慢性的な人材不足といった問題もあり、上司がすべての正解を示すやり方ではチームは停滞してしまいかねません。そこで必要となるマネジメントスキルは、部下が自ら考えて動くための「任せ方」です。しかし、なにをどこまで任せればいいのかは判断が難しいところです。そこで、トヨタ自動車、TBS、アクセンチュアを経て戦略コンサルタント、データサイエンティストとして活躍する山本大平さんが、自身も実践する「任せ方」を明かしてくれました。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人（インタビューカットのみ）
【プロフィール】
山本大平（やまもと・だいへい）
戦略コンサルタント／データサイエンティスト。F6 Design 代表取締役。トヨタ自動車に入社後、TBSテレビ、アクセンチュアなどを経て、2018年に経営コンサルティング会社F6 Designを設立。トヨタ式問題解決手法をさらに改善しデータサイエンスを駆使した独自のマーケティングメソッドを開発。企業／事業の新規プロデュース、リブランディング、AI活用といった領域でのコンサルティングを得意としている。近年では組織マネジメントや人材育成といった人事領域にも注力。
どうしていま、「自走する部下」が必要なのか？
少子高齢化による人材不足。パワハラ防止法で「言い方ひとつで地雷を踏む」時代。コンプライアンス強化で、指示をするにも説明が求められる空気。管理職はいま、静かに “板挟み” になっています。
昔のように「背中見て覚えろ」はアウトです。かといって、上司がすべての正解を出すスタイルでは、現代のスピードにまったく追いつけません。理由は単純で、本来なら複数人で考えるべき問題を、上司だけが脳内で残業して抱え込んでいるからです。
そして朝になると、部下が次々とやってきて、「どうすればいいですか？」「進めて大丈夫ですか？」と質問が積み上がっていきます。
これはもう、「上司の脳の前に行列ができている状態」と言えるでしょう。組織の処理速度が、「上司ひとりの脳」に依存する構造のままでは、成果が伸びるはずがありません。
一方で、こういう部下がいたらどうでしょう？
「私はこう考えました。これが妥当だと思います。まだ弱い点ありますか？」
たったこれだけで、上司の負担は劇的に下がります。なぜなら、仕事が「指示待ち」から「熟考された提案のレビュー」に変わるからです。
そして、ここからが本題です。私がコンサルとして500社以上の企業を見てきて確信したのは、成果を出す企業には、以下のような「思考の一次加工ができる人材」がいる、そして「脳を動かす文化」が、企業の血流として根付いているということ。
- まず自分で考える→思考を外注しない
- 仮説をもって相談に来る→仮説を自分でつくり、議論の土台をもってくる
- 宿題をしてから議論に来る→「頭を使う機会」を手放さない
逆に、結果に伸び悩む企業には、「どうすればいいですか？」「判断をお願いします」と言ったやりとりが多いのです。
これは、“思考そのもの” を上司や外部に丸投げする文化。質問すること自体は悪くありません。ただし “考えずに質問する” のは、学びの機会を丸ごと捨てているのと同じこと。
コンサルに戦略を依頼しても、耳の痛い情報は切り落とし、都合のよい部分だけ採用する。これは学んでいるようで、じつはまったく学んでいません。
私は500社以上の現場経験から断言できます。「思考を人に預ける企業は、変化のスピードが圧倒的に遅い」。この違いこそが、成果の差を決定づけます。
だからこそ、いまの時代においてはなおさら、「自走する部下」は貴重な存在であり、組織の未来そのものを左右する「核心資産」なのです。
そして、そんな部下をつくるのが、本来のマネージャーの仕事。プレイングマネジャーばかりを増やして、上司が “自分でプレー” していたら、部下が自走する機会なんて、どこにも生まれません。
「任せる」と「丸投げ」はまったく別物
「自走する部下」を育てるうえで欠かせないのが、「教える」より「任せる」という姿勢です。ただ、この「任せる」を誤解してしまう上司がとても多いのです。よくあるのが、「任せる＝丸投げ」になってしまうパターン。
❌「この件、任せるのでよろしく」
目的（Why）も、到達点（What）も共有せず、仕事だけを渡す。やり方（How）を押しつけるか、何も伝えない。これでは部下は「任された」のではなく、「押しつけられた」と感じます。
当然、モチベーションは落ち、問題が起きても上司は責任を取らない構造になりがちです。この状態が続けば、どれだけフォローしても立て直すのは困難でしょう。
一方で「任せる」は、まったく意味が違います。私が実践しているのは、「ミッション・ドリブンな権限移譲」です。ここで言うミッション・ドリブンとは、最初に「Why＝ミッション（何のためにやるのか）」を揃えることを出発点にするという考え方。
言い換えれば、「まず目的（Why）を揃え、手段（How）は部下に委ねる」ーー。やり方を細かく管理するのではなく、ミッションを共有し、裁量を渡し、プロセスは任せる。それが「任せる」の真の意味です。
ただし、任せる＝放置ではありません。プロセスに口を出さないとしても、次の3点だけは必ず明確にしておきます。
✓ どこまで裁量があるのか
例：社内調整までは任せるが、対外発信は要相談。
✓ 相談が必要なラインはどこか
例：コストが10％超えそうな時や、他部署を巻き込む場合は必ず報告。
✓ 予算・人・情報を、どこまで使っていいのか
例：30万円までの費用は即決OK。他部署のAさんへの相談も自由。
この3点が示されていれば、部下は「自由に動いていい範囲」を正確に理解できます。自由度が高いのに事故が起きにくい。つまり、安心して「任される状態」です。
任せるとは、「好きにやっていいよ」ではありません。「この土俵の中なら、思いきりやっていい」と伝えることです。その土俵づくりこそが、部下が自走し始めるための最初の一歩なのです。
「任せる」は技術だ。だから設計図がいる
では、「任せる」を組織の当たり前にするにはどうすればいいのか？ じつはここが、ほとんどの会社が見事につまずく“最後の関門”です。
多くの職場では、任せると言いながら、ミッションは曖昧、成功基準は共有されず、裁量範囲は人によって違う。相談すべきラインも決まっていない。この状態で「任せた」は成立しません。結果として、部下は走れず、上司は余計に忙しくなる。
だから私は、任せる前に必ず 「権限移譲シート」を部下と一緒につくります。これはただのチェックリストではありません。部下の “迷い” をゼロにする設計図です。
【権限移譲シート】
① ミッション──なぜ我々はこれをやるのか？ 何を変えたいのか？
例：顧客の手間を50%削減する／離脱率の改善が最優先
② ゴール──どの状態になったら「成功」と呼べるのか？
例：問い合わせ300件／NPS+10改善
③ 裁量と資源──何をどこまで自由に使えるのか？
例：社内調整は全て任せる／30万円まで即決OK／Aさんへの相談は自由
④ 越えてはいけない一線──相談が必要なラインはどこなのか？
例：コスト10%超過／他部署の正式巻き込み
⑤ コミュニケーション・ルール──どの頻度で対話し、どのマイルストーンで報告するのか？
例：毎週1on1／主要マイルストーン達成時は必ず報告
この5つを丁寧に揃えるだけで、チームの “走り方” が劇的に変わります。なぜなら、「どこまで走れるか」「どこで相談すべきか」が完全にクリアになるからです。
以前、新サービス企画を任せた部下が、権限移譲シートを共有した翌朝、こう言いました。
「ミッションは “顧客の手間を半減させること” ですよね。そのために3案考えました。ただ、A案はコストが10％超えそうなので相談させてください」
ミッションは揃っている。ゴールも共有している。相談ラインも理解している。だから、動きが速い。迷わない。戻らない。もしシートがなかったらーー？
- 方向性がズレる
- 相談が遅れる
- 上司は怒る
- 部下は不満に感じる
上記のような「摩擦」が、組織の速度をじわじわ奪っていくのです。シートひとつで消える摩擦は、想像以上に多い。任せる前の「設計」がしっかりしている組織は、例外なく強い。任せてから怒るのではなく、任せる前にズレをなくす。
逆に丸投げ文化の組織ほど、こう言います。「任せたのに、なんで思い通りにやらないんだ」ーーこれは「指示の省略」であり、上司の怠慢です。部下が育たないのではなく、育つための仕組みを用意していないだけ。
一方で、権限移譲シートを渡すとき、私は必ずこう伝えます。
「本当に無理だと思ったら、必ず相談してほしい。それは弱さではなく、ミッションを守るための “最も賢い判断” だから」
この一言で、部下の歩幅が変わります。任されているのに、ひとりじゃない。責任を背負いながらも、孤独ではない。この「安心の土台」が、自走のエンジンに火をつけます。
自走は才能ではありません。環境で育ち、設計で加速し、関係性で強くなる。そして、そのスイッチを押すのが、「任せ方」そのものなのです。
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清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
