「もっと主体的に考えて」「創造性を発揮してほしい」といった安易な言葉が、仕事現場における変革を即座に実現することはほとんどないと言って良いでしょう。もしそうであるならば、チームリーダーの職務は単なる「号令塔」に過ぎず、マネジメントの本質は失われてしまいます。現実的には、チームの潜在能力を最大限に引き出し、目標達成へと導くためには、リーダーは複雑な課題に直面し、多岐にわたる試行錯誤を繰り返します。では、その難解なプロセスを解きほぐし、普遍的かつ実践的なアプローチへと昇華させることは可能なのでしょうか。スマートニュース株式会社のヴァイス・プレジデント日本リージョンメディア担当兼マーケティング担当を務め、有料メディアから厳選した記事を提供するサブスクリプションサービス「SmartNews＋」の責任者でもある 洪錫永（ホン・ランドン）さんは、メンバーとの「関係性構築」こそがすべての大前提だと語ります。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人
【プロフィール】
洪錫永（ホン・ランドン）
慶應義塾大学環境情報学部卒業、政策メディア研究科修士修了。ITベンチャー企業にてUI/UX設計、ディレクター、事業責任者などを歴任。ノンゲーム系サービスのグロースハックを強みに、カカオジャパン（現カカオピッコマ）では「ピッコマ」の立ち上げを担当。そののち、エウレカにて「Pairs（ペアーズ）」の海外事業に従事し、メルカリではプロダクトチームのディレクターを務める。2022年4月にスマートニュース株式会社へ入社、ヴァイス・プレジデント日本リージョンメディア担当兼マーケティング担当。 「SmartNews＋」の責任者を務める。
SmartNews＋（Webブラウザ版）
関係性の構築ができていなければ、リーダーの言葉は響かない
事業を成功に導くためにリーダーに求められることは多種多様です。たとえば、各メンバーの「主体性」や「創造性」を高めるのも、極めて重要なことのひとつでしょう。
主体性が高まれば、メンバーは「言われたからやる」のではなく「自ら動く」ことになりチームは自走し始めますし、創造性が高まれば、過去の成功体験やマニュアル通りのやり方に縛られない新しい視点やアイデアをもつことができます。その結果として、スピーディでクオリティの高い アウトプットを期待できるようになるのです。
でも、メンバーに「主体性と創造性を高めて」と言ってそうなるのなら、誰も苦労はしません。ですから 私も、「メンバーの主体性と創造性を高める」という目的をもってマネジメントにあたることはありません。
ただし、「結果的にメンバーの主体性と創造性が高まる」ことにつながることは実践しています。なにをしているかと言うと、「メンバーとの良好な関係性の構築」です。
リーダーが忙しければ忙しいほど、チームが大きくなればなるほど、リーダーの立場が上に行けば行くほど、下の立場のメンバーと接する時間は減ってしまいます。でも、逆の立場で考えてほしいのです。
自分がメンバーのひとりで、ある日チームにおいてなんらかの問題が発生したとします。そのときに、名前しか知らない上司が突然やって来て、ああだこうだと話を聞かれたり指示をされたりしても、「あなた、誰ですか？」って感じになることは ありませんか？ リーダーの言葉は響いてきませんし、「この上司のために、問題をなんとか解決しよう」と主体的に、創造的に考えることもないでしょう。だからこそ、なによりもメンバーとの関係性構築が大前提となるのです。
関係性構築の狙いは、心理的安全性の担保
関係性構築のゴールは、いわゆる心理的安全性の担保にあります。心理的安全性が担保されていれば、メンバーたちは自発的に意見を交わしたり行動したりしますし、「このチームのなかではなにを話しても大丈夫だ」と独創的な発想が生まれることにもつながっていきます。
よって私は、とにかく自分の「素を出す」のを意識しています。 私がスマートニュースのVP（ヴァイス・プレジデント）となったのは、2025年の2月のことでした。会社は「VPとして行動してくれ」と期待するかもしれませんが、一歩間違えると、下の立場にある社員からは、どんどん「しゃべりにくい人」「怖い人」といったイメージをもたれてしまう可能性もあります。
だからこそ、そうしたイメージを崩すために、素を出して話すのです。そうすることが、心理的安全性の担保につながるからです。
私はこれまでに何度か転職をしてきましたが、実際、新しい職務に就くたびにすべてのメンバーと話すようにしています。前職のメルカリに入社したときは約100人、いまのスマートニュースでは約50人全員と話しました。
なかなか大変ですし、多くの時間ももちろん必要ですが、リーダーとしては手間と考えずに時間をかけなければいけないところだと思います。雑談でもなんでもいいので、リーダーの立場となったなら、その初期の使える時間のすべてを1on1ミーティングにあて、メンバーと話すことはとても重要だと考えています。
ネガティブ・フィードバックでは「Vision」「How」をセットで伝える
1on1ミーティングでは砕けた会話もするのですが、リーダーにとってはさらに良いチームにするためにも、メンバーの課題や改善点など、時には 伝えるのが容易ではないフィードバックをするのも大切なことです。その際にも前提となるのは、やはりメンバーとの関係性構築です。それができていない状態では、フィードバックのやり方次第で強い反発を感じさせてしまうこともあるので注意が必要です。
その関係性構築ができたうえで、ネガティブなフィードバックをするにはいくつかのポイントがありますが、大切なのは、「メンバーがその改善をした場合に起こり得る望ましい状態（＝Vision）」と、「そのVisionの手前でメンバーにまずやってほしいこと（＝How）」のふたつをセットで伝えることです。
たとえば、「Vision」だけを伝えて「やり方は任せる」とした場合、もちろんそれでできる人もいますが、「いや、それではわからない」「丸投げと感じてしまう 」と一歩目につまずいてしまい、「だったら、直さない」ということになってしまいかねません。
一方で、「こういう状態になってほしい」「そうなればあなたの成長につながる」という「Vision」を伝えずに「How」だけを伝えると、メンバーからすると「なんのためにそうしなければならないのか」がわかりません。そのため、過度なマイクロマネジメントをされている印象をもたれ、拒否反応を示されてしまうこともあるのです。
ただ、繰り返しになりますが、メンバーの主体性や創造性を高めるにも、メンバーに時にはネガティブなフィードバックをするにも、関係性構築こそが大前提であり最重要であることは忘れないでほしいと思います。
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清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
