📘 新人さんのためのマーケティング講座 Season9
Season8では「機能から情緒へのドメイン再定義」を20社の事例で深掘りしました。
Season9でも引き続き、現代のマーケティングの本質を事例で解き明かしていきます。
まだ過去のSeasonを読んでいない方は、そちらからどうぞ。
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ひとつ、クイズから始めましょう。世界で一番パソコンを売っている会社はどこでしょうか。
Appleと答えたくなりますが、違います。HPでもDellでもありません。答えはレノボです。2025年の通年で7,085万台を出荷し、シェア25.4%で世界首位。世界で売れるPCの4台に1台がレノボです。2位がHP、3位がデルと続き、Appleのシェアは9.9%です。*1
種明かしはもう一段あります。日本市場の首位もレノボなのです。2025年度上期の国内シェア1位は「NECレノボ」、つまりレノボ・ジャパンとNECパーソナルコンピュータのグループで29.3%。*2 NECの「LAVIE」は2011年から、富士通の「FMV」も2018年から、実はレノボグループの一員です。*4 *5 職場のThinkPadも、実家のLAVIEも、経理部のFMVも、資本をたどれば同じ会社に行き着く。この「見えない構造」は、意外と知られていません。
その旗艦が、1992年に日本IBMの大和事業所で生まれたThinkPadです。「IBMのパソコン」が消えて20年。黒い箱は、なぜいまも生きているのでしょうか。今回は、買収を重ねて世界一になったレノボの、二つの設計を解剖します。
買収してもブランドを消さない。シェアの積み上げ方
最初の設計は、買収の作法にあります。
2004年12月、IBMがPC事業をレノボに売却すると発表したとき、多くの人が「ThinkPadは終わった」と思いました。1992年10月に大和事業所から生まれた初代700C以来、黒いボディと赤いトラックポイント、「拷問テスト」と呼ばれる品質試験で信頼を積み上げてきたブランドの中身が、変わってしまうのではないかという不安でした。
しかしレノボは、中身に手を付けませんでした。ブランドはそのまま。開発を担ってきた大和の技術者は大半がレノボに移籍し、開発拠点は「大和研究所」として存続。現在もレノボの三大研究開発拠点「イノベーショントライアングル」の一角として、ThinkPadの開発責任を負い続けています。*3 買収から20年経ったいまも、ThinkPadは日本で設計されているのです。
同じ作法は、その後も繰り返されます。2011年、NECのPC事業とレノボが統合してNECレノボ・ジャパングループが発足しますが、LAVIEブランドも、開発と生産を担う米沢の拠点も、そのまま残りました。*4 2018年には富士通のPC事業会社FCCLにレノボが51%を出資しますが、ここでもFMVブランド、自前の開発と国内生産、社長までそのまま。統合されたのは、調達と規模の裏側だけです。*5
象徴的なのが、山形県米沢市です。NECの米沢事業場では、2015年からThinkPadの国内生産が始まりました。NECモデルで蓄積した作業者のスキルを活かし、受注から最短5営業日で届く「米沢生産モデル」は、いまやレノボ公式サイトが誇るプレミアムラインです。*6 *7 買収した側とされた側の技術が、一つの工場で混ざり合っている。
ここに、通常のM&Aとの違いがあります。多くの買収は効率化の名のもとにブランドを統合し、その過程で顧客が愛していた「何か」が失われ、顧客が離れていきます。レノボの作法は逆です。顧客が愛している中身、つまりブランド・開発拠点・生産品質には手を付けず、顧客からは見えない調達と規模だけを統合する。だから買収のたびに顧客が逃げず、各ブランドのシェアがそのままグループに積み上がる。世界一という順位は、この足し算の結果です。
シェアは見栄ではなく、調達力である
では、積み上げたシェアは何の役に立つのでしょうか。それがいま、はっきり見える時代が来ています。
2025年から、PCの心臓部であるメモリ（DRAM・NAND）の市場が一変しました。生成AIのデータセンター建設が急拡大し、半導体メーカーがAI向けメモリの生産を優先した結果、PC向けの供給が細ったのです。DRAMとNANDのスポット価格は1年半余りで約10倍に跳ね上がりました。*8 Omdiaも、メモリとストレージの供給問題が2026年の市場見通しに影を落とすと指摘しています。*1 各社が値上げに動き、部品は文字どおり取り合いです。
この局面で、シェア25.4%の本当の意味が現れます。年間7,000万台分の部品を買い続ける会社は、部品メーカーにとって失いたくない顧客です。だから供給が細ったとき、優先的に部品を回してもらえる。大量に買うから価格交渉でも有利になる。部品が確保できるから、納期の約束を守れる。世界一の出荷規模は、そのまま「部品を確保する力・価格を抑える力・納期を守る力」に変換されるのです。
この構造を、当事者が明快に語っています。富士通のFCCLがレノボ傘下入りを発表した会見で、齋藤邦彰社長は狙いをこう説明しました。「レノボが持つ世界屈指の調達力、スケールメリットを手に入れることで、FCCLのビジネスを強化したい」。*5 ブランドと開発の独立を守ったまま、裏側の調達力だけを借りる。買収される側から見ても、レノボの提供価値は「規模」そのものだったのです。
ここで気づいてほしいのは、因果の向きです。私たちはシェアを「売れた結果の数字」と捉えがちですが、レノボにおいてシェアは「強くなるための原因」として働いています。シェアが大きいから調達で有利になり、価格と供給が安定し、安定するから顧客がまた選び、シェアがさらに大きくなる。この循環は部品が余っている平時には見えにくく、部品が足りない時代にこそ、露骨なほどの差になって現れます。
| 項目 | 従来のM&A・シェア観 | レノボの構造 |
|---|---|---|
| 買収後のブランド | 効率化のため統合する | ブランドと開発拠点を温存する |
| シェアの意味 | 営業成果を示す数字 | 部品を確保する調達力という武器 |
| 機能の置き方 | 本社に機能を集約する | 各国の信頼される開発・生産を残す |
| 規模の使い道 | コストを下げて安売りする | 供給と価格を安定させる |
シェアを追う意味を、自分の言葉で説明できるか
レノボの事例が新人マーケターに突きつけるのは、「シェアを追う意味を、自分の言葉で説明できるか」という問いです。
シェアや売上目標は、ともすれば「上が決めた数字」として降ってきます。しかし数字それ自体に価値はなく、シェアが意味を持つのは、事業の足腰に変換されたときだけです。レノボなら調達力に。小売なら棚の確保やメーカーへの交渉力に。サービス業なら実績数が採用力や信用に。「うちの業界では、シェアは何に変換できるのか」。この問いに答えられれば、シェアを追う仕事は数字集めではなく、土台づくりに変わります。
もう一つの視点は、「顧客が本当に愛している要素」の特定です。レノボが買収で成功し続けているのは、ThinkPadなら大和の設計、LAVIEやFMVなら国内の開発と生産という、顧客が信頼を寄せる核を見抜き、そこにだけは手を付けなかったからです。変えるものと守るものを分ける。この判断を誤ると、効率化するたびにブランドは痩せていきます。リニューアルやコスト削減の企画を立てる前に、まず守るべき核を紙に書き出してみることをおすすめします。
あなたが今日使ったそのパソコンにも、30年を超えて守られてきた核と、その裏側で静かに積み上がった規模の力が同居しています。身近な機材ほど、よい教材はないのではないでしょうか。
【本記事のまとめ】
1. 買収してもブランドを消さない。シェアの積み上げ方
レノボは2005年のIBM PC事業買収でThinkPadブランドと大和研究所を温存し、NEC統合でも富士通FCCL出資でも、ブランド・開発・国内生産を残したまま調達と規模だけを統合した。顧客が愛する中身に手を付けないから、買収のたびに顧客が逃げず、シェアがそのまま積み上がる。「米沢生産ThinkPad」は、買収した側とされた側の技術が混ざり合う象徴だ。
2. シェアは見栄ではなく、調達力である
AI需要でメモリ供給が逼迫する時代、年間7,000万台分の部品を買う世界一の規模は、部品を確保する力・価格を抑える力・納期を守る力に変換される。FCCL齋藤社長も「レノボが持つ世界屈指の調達力、スケールメリットを手に入れる」と提携の狙いを語った。シェアは売れた結果ではなく、強くなるための原因として循環している。
3. シェアを追う意味を、自分の言葉で説明できるか
シェアは自慢のための数字ではなく、調達条件・棚の確保・採用力など事業の足腰に変換されて初めて意味を持つ。「うちの業界ではシェアは何に変換できるか」を言語化しよう。あわせて、顧客が本当に愛している要素（ブランドの核）を特定し、変えるものと守るものを分ける視点を持とう。
よくある質問（FAQ）
ブランドを統合しないと、運営コストが二重にかかりませんか？
かかります。だからこそ判断の基準は「ブランドを残すコスト」と「消したときに失う顧客」の比較になります。レノボの場合、ThinkPadやLAVIEへの信頼は、失えば競合に流れる規模のものでした。信頼という資産が統合コストの節約分を上回るなら残す、下回るなら統合する。統合ありきでも温存ありきでもなく、顧客がブランドに払っている信頼を金額感覚で見積もってから決めることが大切です。
シェアが低い会社は、規模の競争に参加する意味がないのでしょうか。
そうではありません。重要なのは、自社の土俵で「規模が効く変数」と「効かない変数」を見分けることです。調達のように規模が力になる領域での正面対決は避け、顧客との対話の速度や距離といった規模が効かない変数に力を集中する。そのうえで、特定分野での実績数など自社なりの「規模」を、交渉力や信用に変換する道を探すことです。
「顧客が愛している核」は、どうすれば特定できますか？
確実なのは、離脱の理由を調べることです。他社に乗り換えた元顧客への「何が変わったら戻るか」という質問や、値上げ・仕様変更の際に届く抗議には、顧客が本当に価値を感じていた要素が生々しく現れます。作り手が誇る要素と顧客が愛する要素は、しばしばずれています。レノボが守った「日本での開発と生産」は、スペック表には載らない要素でした。数字に出にくい信頼の源泉こそ、変更の企画時に真っ先に守るべき核です。
*1: Omdia（Business Wire配信）｜2025年の世界のPC出荷台数は9％増加した一方、メモリとストレージの供給問題が2026年の見通しに影を落とす
*2: PC Watch｜2025年PC市場は過去最高。今後値上げ懸念で減少に転じる
*3: ITmedia PC USER｜変わらず、変わってきた『ThinkPad』 大和研究所のリーダーに聞く
*4: Business Insider Japan｜FMV・富士通PCが見つけた『生存戦略』。レノボに買収された日本企業の生きる道
*5: PC Watch｜Lenovoが富士通のPC事業を支配下に。FMVブランドはNECに加え継続
*6: レノボ・ジャパン公式｜日本国内生産モデルPC｜米沢生産プレミアムThinkPad、ThinkStation
*7: PC Watch｜"米沢産ThinkPad"誕生から5周年。日本品質を誇る製造ラインを取材した
*8: JBpress｜DRAM、NANDの価格が10倍に…世界半導体市場の『異常』な急拡大を引き起こしているメモリ価格高騰の真因
▼ 新人さんのためのマーケティング講座 Season9
現代のマーケティングの本質を事例で深掘りしていきます。
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岡 健作（おか・けんさく）
株式会社新恵社 代表取締役。
1977年生まれ、福岡県出身。同志社大学文学部英文学科卒業。2010年に株式会社恵学社（現・株式会社イングリッシュカンパニー）を創業。2014年に学習メディア「STUDY HACKER」を立ち上げ、編集長を通算10年以上務める。STUDY HACKERは最大で月間500万PV、STUDY HACKERのInstagramは月間700万PV、フォロワー28万人（2026年10月7日時点）。2026年に新恵社を設立し、自社のメディアで読者と直接つながる「広報のD2C」を掲げる。著書に『勉強の戦略』（朝日新聞出版）など。
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