「あの人がマネジャーになってチームが壊れた」——そんな話を聞いたことはないでしょうか。プレーヤーとしては輝かしい実績を持つ人が、マネジャーになった瞬間に迷走し始める。近年、「管理職になりたくない」という声が増えているのも、こういう姿を見ていたり、従来のマネジメントモデルが現実との間にズレを生じさせていたりするからかもしれません。Googleでマネジメントを経験し、現在はマーサージャパンで組織変革や人材マネジメントを探求する諸橋峰雄さんに、変化の時代を生きるマネジャー像について聞きました。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人
【プロフィール】
諸橋峰雄（もろはし・ねお）
1973年生まれ、東京都出身。マーサージャパン株式会社 シニアプリンシパル 組織変革エクセレンスユニット統括。組織変革、AI・デジタル領域を専門とするプロフェッショナル。人的資本価値を最大化する経営・組織マネジメントの在り方を日々探求しクライアントと向き合っている。コンピュータサイエンス領域での研究者からキャリアをスタート。戦略・企業再生コンサルティング会社を複数経験した後に組織人事領域に転身。組織変革コンサルティング会社の共同創業者兼パートナー、HR TechスタートアップCOOを歴任後、グーグル日本法人の新規営業チームマネジメントに従事。ビジネス・ブレークスルー大学経営学部客員教授。NPO法人BLUE FOR JAPAN理事。趣味はトライアスロンと華道（草月）。慶應義塾大学博士（工学）。
若手が出世を敬遠する理由
近年、「管理職になりたくない」「出世したくない」という若手社員の声を耳にする機会が増えました。私は、その背景には日本企業におけるプレイングマネジャーの存在があると考えています。
多くの企業では、プレーヤーとして成果を出した人がマネジャーへと昇進します。しかし、昇進したからといってプレーヤーとしての仕事がなくなるわけではありません。自分自身もプレーヤーとしての成果を求められ、かつ部下の育成や評価、チーム運営まで担うことになります。
その姿を見ている部下からすれば、「仕事量は増えているのに、それほど報われているようには見えない」と感じるのも無理はありません。部下の相談に乗り、トラブル対応をし、時には厳しい人事評価もしなければならない。そうした負担の大きさを間近で見ているからこそ、「自分も将来ああなりたい」と思えなくなるのです。ただし、これは若手社員の意欲や価値観の問題として片づけるべきではありません。問題の本質は、マネジメントをプレイヤーの延長線上にある仕事として扱い、独立した専門職として設定してこなかった組織作りの前提があるのです。
本来、マネジャーにはマネジメントという専門的な役割があります。しかし、多くの企業ではいまなお「優秀なプレーヤーが優秀なマネジャーになる」という前提で人事が組まれています。実際には、個人で成果を出す力と、人を育てチームを動かす力は別物です。プレーヤーとして優秀だった人が、そのままマネジャーとして成功するとは限りません。だからこそ、組織としてマネジャーの役割を見直し、その役割に必要なスキルや考え方を育てていく必要があるのです。
「管理する上司」が通用しない時代
では、その新しいマネジャー像とはどのようなものでしょう？ 従来の管理職像を象徴する言葉が、「管理」「監督」「承認」です。仕事が計画通り進んでいるかを確認し、部下を管理し、最終的な判断を下す。長きにわたり、マネジャーにはそうした役割が求められてきました。
このやり方が成立していた背景には、マネジャーと現場のあいだにおける情報の非対称性があります。マネジャーだけが全体像を把握し、現場のメンバーは与えられた仕事を着実にこなす。かつてはそれで十分に成果を出せたのです。
しかし、いまは状況が一変しました。市場環境も顧客ニーズも絶えず激しく変化し続けています。マネジャーひとりがすべてを把握し、正解を示せる時代ではありません。むしろ、環境によってはマネジャー自身も答えを持っていないことのほうが多いでしょう。
そのような状況で、マネジャーだけが考え、マネジャーだけが判断する組織は危険です。判断を誤れば、間違った方向へ進んでしまうからです。だからこそ、現代のマネジャーには、「答えを出す人」ではなく「チームが答えを見つけられる環境をつくる人」という役割が求められているのです。
重要なのは、メンバーがなにを考え、どのような課題を感じているのかを引き出すことです。一方的に指示を出すのではなく、対話を通じて考えを共有しながら進めていく。北極星としてのゴールは示しつつも、その実現方法についてはチームと一緒に考える。そうしたマネジメントへの転換が必要になっていると思います。
Googleが重視する「コミュニティ構築」
以前に私が所属していたGoogleでは、マネジャーの責任を大きく3つに整理しています。それが、「成果を出す」「メンバーを育てる」「コミュニティをつくる」です。最初のふたつについては、多くの人がイメージしやすいはずです。チームとして成果を出し、そのためにメンバーの成長を支援することです。
対して、特徴的なのが3つ目の「コミュニティをつくる」という言葉です。多くの日本企業では、コミュニティづくりをマネジャーの役割としては定義していないのではないでしょうか。しかし、私はこれも非常に重要な責任だと考えています。なぜなら、人は必ずしも所属しているチームだけに働きがいや生きがいを見出すわけではないからです。
たとえば、いまの仕事とは別に興味を持っているテーマがあるかもしれません。ほかの部署に、自分と似た課題意識を持つ人がいるかもしれません。そうした人や活動と部下をつなげることで、新しい挑戦や成長の機会が生まれることもあります。
実際にGoogleには、マネジャー同士が悩みを共有するコミュニティもありました。評価の伝え方や部下との向き合い方など、マネジャー特有の悩みを相談できる横のつながりです。また、仕事以外の共通の趣味で集まるコミュニティも数多く存在していました。
私自身も、こういうコミュニティにずいぶん助けられました。マネジャーとして苦労してチームとの関係に悩んでいたとき、横のつながりのなかで同じ壁を乗り越えた人との対話でヒントを得られました。正解を求めるだけではなく、「悩んでいるのは自分だけではない」という感覚が次の一手を打つエネルギーをくれました。
こうした場の目的は、単なる仲良しグループづくりではありません。人と人とのつながりから新しいアイデアや行動を生み出し、最終的には成果へと結びつけることです。コミュニティ構築もまた、圧倒的成果を実現するための重要な手段なのです。
マネジャーの仕事は、自分が成果を出すことではなく、人を育て、人をつなぎ、チームが成果を出せる環境を整えることです。だからこそ、これからの時代のマネジャーには、管理者ではなく、成果と成長を支える「伴走者」の意識が必要なのだと思います。
「成果、育成、コミュニティ」という3つの責任の詳細と、その実践方法については共著書『Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）に詳しく書いています。特に日本企業のマネジャーが見落としがちな「コミュニティ構築」の手法についてはぜひ本書で確認してみてください。
【諸橋峰雄さん ほかのインタビュー記事はこちら】
- 優秀なマネジャーほど、最初はなにも変えない。Google流「チームづくり」の意外な第一歩（※近日公開）
- 部下が育つ1on1にはコツがある。Googleが実践する「上司2：部下8」の法則（※近日公開）
清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
