かつての職場では、「俺の背中を見て学べ」という姿勢も通用したかもしれません。しかし、時代は大きく変わりました。「言語化コンサルタント」としてテレビをはじめとするメディアでも活躍する木暮太一さんは、著書『リーダーの言語化』（ダイヤモンド社）のなかで、いまの若手がリーダーに求めているのは、「明確な指示」だと言います。「誰が言うか」より「なにを言うか」の重要性が高まり、リーダーにとって「言語化力」が必須のスキルとなっているのです。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人
【プロフィール】
木暮太一（こぐれ・たいち）
1977年11月16日生まれ、千葉県出身。言語化コンサルタント、作家、一般社団法人教育コミュニケーション協会代表理事。富士フイルム株式会社、株式会社サイバーエージェント、株式会社リクルートを経て現職。14歳から、わかりにくいことをわかりやすい言葉に変換することに異常な執着をもつ。学生時代には『資本論』を「言語化」し、解説書を作成。学内で爆発的なヒットを記録した。ビジネスでも「本人は伝えているつもりでもなにも伝わっていない」状況を多数目撃し、伝わらない言葉になってしまう真因と、どうすれば相手に伝わる言葉になるのかを研究し続けている。企業のリーダーに向けた言語化プログラム研修、経営者向けのビジネス言語化コンサルティング実績は、年間200件以上、累計3,000件を超える。『人生は「言語化」すると動き出す』（フォレスト出版）、『わかりやすく伝える』（WAVE出版）、『すごい言語化』（ダイヤモンド社）、『その働き方、あと何年できますか？』（講談社）、『気持ちをもっと言葉にできる本』（三笠書房）など著書多数。
ビジネスにおいて「明確にしなくていいこと」なんてない
ぼくが言う「言語化」とは、端的に言えば「明確化」のことを指します。ぼくたち人間は言葉を使ってコミュニケーションを図るため、相手に伝えたいことを明確にしようと思えば、必然的にわかりやすく言語化することが求められるのです。
ぼくが「言語化コンサルタント」として活動している背景にあるのは、会社員時代の経験です。「本人は伝えているつもりでも相手にはなにも伝わっていない」ことが要因で問題が生じる場面を数多く目撃し、言語化の重要性を痛感したのです。
そもそもの話をすると、プライベートの内容ならともかく、ビジネスにおいて「明確にしなくていいこと」なんてひとつもないはずですよね？ そうであるにもかかわらず、特に中高年層には「俺の背中を見て学べ」「言わなくてもわかるだろう」「自分で考えろ」といった昭和的な考えをいまだにもっている人もたくさんいます。
そういった中高年層自身が若手の頃であれば、同じような考えをもっていた先輩や上司に必死についていこうとしたでしょう。でも、時代は大きく変わっています。現在の若手社員にはそのような姿勢は通用せず、「こんな職場はすぐに辞めてしまおう」と考える若手の早期離職という問題を招いています。
だからこそ、いまの会社組織、そして若手を率いるリーダーには言語化が求められるのです。
「誰が言うか」の重要性がかつてより薄れている
ビジネス書などを通じて、「『なにを言うか』より『誰が言うか』が大事だ」といったことを見聞きした経験がある人もいるでしょう。発言を周囲がどう受け取るかについては、発言内容そのものよりも、発言者のもつ権威や実績、人柄、信用などが大きな影響力をもつというわけです。
そういった側面があるのはたしかだと思います。しかし、それもかつてと比べればかなり薄れてきているように思います。現在の若手のなかでは、リーダーに対して「あの人みたいになりたい」「あの人が言うことだったら絶対に正しい」「なにがなんでもついていこう」というような、いわば憧れを抱いている人は少数派です。
そのため、「誰が言うか」の重要性は薄れ、リーダーとしては逆に「なにを言うか」に目を向けなければならなくなっているのです。
ところが、いまリーダーの立場にある人の多くは、自分が若手の頃に、「なにを言うか」に着目してきちんと言語化してくれるリーダーの下で育てられてきていません。つまり、いまのビジネスシーンで通用するいいサンプルを知らないままリーダーになってしまったのです。だからこそ、部下やチームメンバーとのコミュニケーションに悩んでいるリーダーが増えているのだと推測できます。
メンバーに対してまず明確に示すべきこと
では、そのリーダーがやるべき言語化とはどのようなものでしょう？ これについてまとめたのが『リーダーの言語化』（ダイヤモンド社）ですが、この本でも伝えている、最も重要なのは、「チームが目指すゴール」と「ゴールにたどり着く方法」、そして「各メンバーにこなしてほしいアクション」を明確に伝えることです。
若手の早期離職について触れましたが、そのような社会的風潮があるなか、「メンバーのモチベーションを高めるのが大切だ」と考えるリーダーもいます。もちろんそうできるに越したことはないのですが、それはリーダーとして取り組むべき最優先事項ではありません。
「やる気だけはあります！」という若手もたまにいますよね。元気でやる気満々であるのは悪くはありませんが、会社が利益を追求する組織である以上、やる気満々だけれどまったく成果を出せないメンバーと、逆にやる気はゼロだけれど成果を出せるメンバーなら、求められるのは間違いなく後者です。そして、せっかくやる気満々になっているメンバーをうまく導くことができなければ、リーダー自身の評価にも悪影響が及びます。
ですから、リーダーとしては、メンバーのモチベーションを高められるに越したことはないものの、それ以上に、成果につながる道筋やアクションをメンバーにはっきりと示すことが重要なのです。
これは、メンバーの立場から見てもらえれば考えるまでもないことです。メンバーがタクシーのドライバーだとします。モチベーションは、車で言えば燃料にあたります。燃料はどんどん補給してくれるものの肝心の目的地を伝えてくれない客と、目的地はもちろんそこへ至るルートもはっきりとわかりやすく伝えてくれる客のどちらがありがたいでしょうか？ 要するに、メンバーのモチベーション向上には注力するものの、ゴールとこなすべきアクションを示さないリーダーは、前者の客のようなものなのです。
【木暮太一さん ほかのインタビュー記事はこちら】
「足りない20点」を埋めにいく。リーダーが実践すべき、アクションにつながるゴール設定（※近日公開）
あなたはどんなリーダータイプ？ 成果を挙げる、的確な「指示」の出し方（※近日公開）
清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
