📘 新人さんのためのマーケティング講座 Season6
Season5では、身近な事例を通じてマーケティングの原則を深掘りしました。
Season6でも引き続き、「なぜこのブランドは選ばれ続けるのか」を事例で解き明かしていきます。
まだ過去のSeasonを読んでいない方は、そちらからどうぞ。
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朝の7時。コーヒーを一杯飲みたいとき、蛇口から水を入れてスイッチを押す。約1分後、お湯が沸く。
この「1分」を当たり前のように享受している私たちは、少し前の日本のキッチンを忘れているかもしれません。かつて多くの家庭で、ポットは常時通電され、いつでもお湯が出る状態を「維持」し続けていました。
ティファールが日本で電気ケトルの販売を始めたのは2001年のことです。*1 参入当初のシェアはほぼ100%。日本の電気ポットメーカー各社が電気ケトル市場に参入し始めたのは、2008年以降——7年もの差があります。
なぜ、日本の電気ポットメーカーは気づけなかったのか。そしてなぜ、フランスのブランドが先に見抜けたのか。それは「どう改善するか」より先に、「その前提は正しいのか」と問えたかどうかの差でした。
電気ポットメーカーが見えなかった「前提」とは何か
電気ポットが日本で普及した背景には、明確なニーズがありました。お茶の文化が根付いた日本では、一日に何度もお湯を使います。そのたびに沸かすのは手間だ——だから「常に沸いている状態を維持する」電気ポットが受け入れられた。
国内メーカー各社が競い合ったのは、この「保温性能」の軸でした。より長く、より熱く、より省エネで保温できるか。ポットメーカーとしてのノウハウがそのまま競争軸になっていました。
ここに、大きな落とし穴があります。長年その市場にいたメーカーほど、「前提」が見えなくなるのです。「お湯は常に保温しておくもの」——この前提を疑う理由が、国内メーカーにはひとつもありませんでした。
ティファールが問い直したのは、その前提です。
「常に沸いている安心」を売るのか。
「必要な時にすぐ沸く自由」を売るのか。
ライフスタイルの変化も追い風でした。核家族化・ひとり暮らしの増加により、「一日中誰かがいて何度もお湯を使う家庭」は少数派になりつつあった。一日に一杯か二杯のために、大容量のポットが常時電力を消費し続ける——その「もったいなさ」に多くの人が気づき始めていた頃でもあります。
電気ポットの一日あたりの電気代は約9.16円（容量2.2Lでの試算）。電気ケトルで都度沸かせばその数分の一に抑えられます。*2 しかしティファールが訴求したのは節約ではなく、「必要な分だけ、すぐに」という体験の質でした。
「見守らなくていい」が生んだ、想像以上の解放感
ティファールの電気ケトルには、ふたつの重要な機能があります。自動電源オフと空だき防止です。*1
これは安全機能ですが、ユーザーに与えた体験はそれ以上のものでした。
やかんでお湯を沸かしていた時代、人はコンロの前を離れられませんでした。電気ポットは「保温」という形でその不自由を解消しましたが、常時通電という別のコストを生んでいた。ティファールのケトルは、スイッチを押した瞬間から人を解放します。
沸くまでの約1分間、洗い物ができる。バッグの中身を確認できる。別の部屋で着替えられる。この「同時並行できる1分」が、単なる時短を超えた価値を生みました。
| 電気ポット | 電気ケトル | |
|---|---|---|
| 待ち方 | 常時通電で「待機」 | 沸かしながら「別のことをする」 |
| 注意 | 放置OK（保温中） | 放置OK（自動オフ） |
| コスト感覚 | 「常に準備されている」安心 | 「使う分だけ」の合理性 |
現代の消費者が最も嫌うのは「理由のない待ち時間」です。目的のない待機状態——何もできないまま、ただ時間が過ぎていく感覚。ティファールはその「死んでいる時間」を、使える時間に変えました。
「前提を崩す」ことが、最強の競合優位性になる
ティファールの事例から見えてくるのは、ひとつのシンプルな問いです。
「競合が改善しようとしている『前提』は、本当に正しいのか？」
vol.1のイソップが「広告費の使い道」という前提を崩したとすれば、ティファールが崩したのは「お湯は保温しておくもの」という前提です。どちらも、既存の競争軸を丸ごと無効化することで、市場を塗り替えました。
顧客が日常の中で感じている小さなストレス——「また保温のために電気代を使っている」「お湯が沸くまで何もできない」——その摩擦を取り除くことは、機能の上乗せとはまったく違う話です。スペックを盛る前に、まず問うべきは「顧客の時計の針を止めている摩擦はどこにあるか」です。
サービスや製品を設計するとき、スペックを盛る前にまず問うべきことがあります。顧客の時計の針を止めている「摩擦」はどこにあるか。その待ち時間をゼロにできるか。あるいは、その待ち時間を「他のことができる時間」に変えられるか。
電気ポットが「いかに冷めないか」を競っていた間、ティファールは「そもそも待たなくていいのでは？」と問いました。その問いの立て方の違いが、7年間のシェア独占という結果をもたらしたのです。
【本記事のまとめ】
1. 国内メーカーには「前提を疑う理由」がなかった
長年その市場にいたメーカーほど、「お湯は保温しておくもの」という前提が見えなくなる。ティファールは外部の視点で前提ごと問い直し、「常に沸いている安心」より「必要な時にすぐ沸く自由」の方が現代のライフスタイルに合っていると見抜いた。参入から7年間、電気ケトル市場でほぼ独走状態が続いた。
2. 自動電源オフが生んだのは「安全」ではなく「解放感」だった
沸かしながら別のことができる「同時並行の1分」が、単なる時短を超えた体験価値になった。顧客が感じていた「死んでいる時間」を使える時間に変えたことが本質。
3. スペックを盛る前に、「前提」を疑え
競合が改善しようとしている「前提」は本当に正しいのか——この問いが、既存の競争軸を丸ごと無効化する。機能の上乗せではなく、顧客の時計の針を止めている摩擦を取り除くことが、本質的な競合優位性になる。
よくある質問（FAQ）
ティファールが日本市場でこれほど成功できた理由は何ですか？
競合が「保温性能」という既存の競争軸で戦い続けた中、ティファールは「そもそも保温する必要があるのか」という前提を問い直したことが最大の理由です。ライフスタイルの変化（核家族化・ひとり暮らしの増加）により、大容量ポットの常時保温は過剰なサービスになりつつあった。その変化にいち早く気づき、「必要な分だけ、すぐに」というインサイトで市場を切り開きました。日本の国内メーカーが参入したのは2008年と7年後——市場の変化が想定以上に速かったと各社が振り返っています。
「待ち時間の質を変える」という発想は、どんなビジネスに応用できますか？
あらゆるサービスに応用できます。たとえば、飲食店の「席に案内されるまでの待ち時間」をメニュー閲覧やドリンク提供で満たす設計、ECサイトの「配送中の不安」をリアルタイムの追跡情報で解消する設計、BtoB営業の「提案書を待つ時間」を一部の情報を先行共有することで埋める設計——いずれも「死んでいる時間」を価値ある時間に変える発想です。ティファールの本質は「1分で沸く」ではなく「その1分を奪わない」ことにあります。
電気ポットは今後も残るのですか？
大家族や業務用途では依然として需要があります。一日に何度もお湯を使う家庭、飲食店や事務所では「常に沸いている状態」の方が合理的です。ティファールが証明したのは「電気ポットが間違っていた」ではなく、「ライフスタイルが変わった人たちに、既存の競争軸は刺さらなくなっていた」ということです。市場の変化に対して、既存プレーヤーが自らの競争軸を疑えるかどうか——それが市場を取るか取られるかの分岐点になります。
*1｜価格.comマガジン「電気ケトル市場が沸騰中」。「ティファールが2001年に日本国内で電気ケトルの販売を開始」「日本の最初の参入メーカーである象印は2008年」「当初のシェアはほぼ100%（グループセブ ジャパン）」。カップ1杯分（140mL）約1分・自動電源オフ・空だき防止機能はティファール公式製品仕様による。
*2｜暮らしのハテナ「ティファールの電気ケトルは電気代が高い？」。「電気ポット（容量2.2L）の1日あたりの電気代は約9.16円（ティファール社試算）」
▼ 新人さんのためのマーケティング講座 Season6
「なぜこのブランドは選ばれ続けるのか」を事例で深掘りしていきます。
- 第1回：なぜイソップの茶色いボトルは、すてきな空間に行くたびに現れるのか
- 第2回：なぜティファールは、電気ポットメーカーが気づかなかった「前提」を崩せたのか（本記事）
- 第3回：近日公開
▶ Season1（全14回）はこちら｜マーケティングの基礎概念からWeb広告の実務知識まで
▶ Season2（全15回）はこちら｜PL翻訳術、弱者の戦略、広告評価、インタビュー技術まで▶ Season3（全20回）はこちら｜現場で使える顧客心理・ブランド戦略・価格設計の本質
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岡 健作（おか・けんさく）
株式会社新恵社代表取締役／スタディーハッカー（現（株）イングリッシュカンパニー） 創業者。
1977年生まれ、福岡出身。同志社大学卒業。2010年に創業。「Study Smart（合理的に学ぶ）」をコンセプトに、科学的知見に基づく英語パーソナルジム「ENGLISH COMPANY」を設立し、人気ブランドへと成長させる。 事業拡大の要として、自らオウンドメディアとSNSの編集長を兼任。オウンドメディアは最大500万PV、Instagramでは月間700万PV、フォロワー27万人規模のメディアにするなど、広告費に依存しない集客モデルを確立する。現在はその知見を活かし、「企業の認知獲得の専門家」として、論理とデータに基づいた再現性の高いメディア戦略・ブランディング論を発信している。
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