近年、企業において成果を挙げるために重要な要素として、日本のビジネスシーンでも「心理的安全性」という言葉がよく聞かれるようになりました。その重要性はどんなところにあり、どうすれば高められるのでしょうか。
モルガン・スタンレーやGoogleを経て経営コンサルタントとして活躍するピョートル・フェリクス・グジバチさんにお話を聞きました。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人
【プロフィール】
ピョートル・フェリクス・グジバチ
ポーランド出身。連続起業家、投資家、経営コンサルタント、執筆者。プロノイア・グループ株式会社代表取締役、株式会社TimeLeap取締役、株式会社GA Technologies社外取締役。モルガン・スタンレーを経て、Googleで人材開発・組織改革・リーダーシップマネジメントに従事。2015年に独立し、未来創造企業のプロノイア・グループを設立。2016年にHRテクノロジー企業モティファイを共同創立し、2020年にエグジット。2019年に起業家教育事業のTimeLeapを共同創立。『世界の一流は「雑談」で何を話しているのか』（クロスメディア・パブリッシング）、『心理的安全性 最強の教科書』（東洋経済新報社）、『世界最高のコーチ』（朝日新聞出版）、『CREATE WORK』（SBクリエイティブ）など著書多数。
【ライタープロフィール】
清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
「健全な対立」が推奨されることも重要
「心理的安全性」とは、対人関係においてリスクのある行動をとっても、「このチームならばかにされたり罰せられたりしない」と信じられる状態を意味します。
こう言うと、メンバーどうしがお互いに優しい言葉をかけ合っている陽気で明るい職場なら、心理的安全性が保たれ、誰もが自分らしくいられるととらえる人もいるかもしれません。ですが、そうではありません。
心理的安全性についてもう一歩踏み込んで解説すると、メンバーがネガティブなプレッシャーを受けずに自分らしくいられる状態であり、お互いに高め合える関係をもって建設的な意見の対立が奨励される状態となります。
つまり、ただただお互いに優しく接するわけではありません。相手と意見が違ったときには、対立を恐れずに「自分はそうは思わない」とはっきりと言える状態こそ、心理的安全性が保たれている状態なのです。
メンバーの誰かが遠慮し、自分の本心を抑えてモヤモヤを抱えているようでは、そのメンバーはいいパフォーマンスを発揮することが難しいでしょう。だからこそ、時には「健全な対立」を経て、メンバーの誰もが心理的ストレスを手放せることが重要になるのです。
人を責めるのではなく、ミスが起きた原因を徹底的に追究する
では、チームの心理的安全性を高めるために、マネージャーにはどんなことが求められるでしょうか。まずは、「人に優しく、結果に厳しく」ということを肝に銘じてほしいと思います。
先に「ただただお互いに優しく接することではない」とお伝えしました。でも、人には優しくしてほしいのです。なぜなら、失敗するのが人間という生き物だからです。
遅刻してしまった、間違えてしまった、忘れてしまった、ついサボってしまった。これらは、誰にだって経験があることですよね。でも、遅刻してしまった人は遅刻したかったわけではありませんし、間違えてしまった人も間違えようとしたわけではありません。
そこで、「だからお前は駄目なんだ！」と個人攻撃をするように叱責したところで結果は変わりませんし、攻撃された本人からすると職場に心理的安全性を感じられなくなり、ますますパフォーマンスが低下してしまうことにだってなりかねません。
しかし、そうはいっても、遅刻したり間違えたり忘れてしまったりした好ましくない結果があることは事実です。だからこそ、その原因をきちんと探っていくことが大切となります。つまり、人を責めるのではなく、よくない結果が起きた原因を突き止め、改善を図るのです。
逆に、「人に厳しく、結果に優しく」というスタンスだったらどうなるでしょう？ なにかミスをした人を徹底的に責めて、ミスが起きた原因はいっさい追究しない……。そんなチームが大きな成果を挙げられるはずもありませんよね。
メンバーのモチベーションを下げる「ダブルバインド」に要注意
もうひとつ、マネージャーのみなさんに伝えたいのは、「ダブルバインド」に注意してほしいということ。ダブルバインドとは、アメリカの精神科医であるグレゴリー・ベイトソンが提唱した理論です。ふたつの矛盾した要求や情報を受け取ることで、どちらの選択肢を選んでも罪悪感や不安感を覚えるような心理的ストレスのある状態を指します。
要は、マネージャーが言っていることと実際にやっていることが違うという状態に対して、チームのメンバーが不安や不満を抱くようなことです。「なにを選択すればいいのか」「どう行動すればいいのか」という構造が明確でない状態では、人は自分の行動がどう評価されるかわからないので、行動をためらい、評価者の顔色をうかがいながら動くようになります。心理的安全性を高い状態に保つためには「明確な構造」が必要不可欠なのです。
マネージャーの立場からすると、メンバーにチャレンジを奨励する場面でもダブルバインドはよく起きます。「失敗してもいいから、どんどんチャレンジしてほしい」とメンバーに望むようなときです。マネージャーなら一度は口にしたことがある言葉かもしれません。
でも、その結果としてメンバーが失敗したときに、「どうしてこんな失敗をしたんだ！」なんて言ってしまえばどうなるでしょうか？ マネージャーの立場としては結果を欲しがるのはわかりますが、まさに、言っていることとやっていることが違う状況です。そのメンバーが新たなチャレンジをためらうようになることは目に見えています。くれぐれもダブルバインドには注意してください。
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