「部下に問題点をうまく伝えられない」「伝えたとしても、結局は部下の行動がなにも変わらない」など、部下の育成に関する悩みは多くの上司が抱えています。
こうした悩みの原因が「部下を変えようという意識」にあると言うのは、マンパワーグループ株式会社シニアコンサルタントの難波猛さんです。そういった意識が部下の育成に与える悪影響のほか、具体的にどのような育成法を実践すればいいのかを解説してくれました。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人
【プロフィール】
難波猛（なんば・たけし）
1974年生まれ、山口県出身。マンパワーグループ株式会社シニアコンサルタント。プロティアン・キャリア協会認定アンバサダー。人事実践科学会議事務局長。日本心理的資本協会理事。NPO法人CRファクトリー特別アドバイザー。早稲田大学卒業後、出版社、求人広告代理店を経て2007年より現職。研修講師、コンサルタントとして3,000人以上のキャリア開発施策、2,000人以上の管理者トレーニング、100社以上の人員施策プロジェクトにおけるコンサルティング・研修等を担当。セミナー講師、大学講師、官公庁事業におけるプロジェクト責任者も歴任。著書に『「働かないおじさん問題」のトリセツ』（アスコム）、『ネガティブフィードバック 嫌われてもきちんと伝える技術』（まんがびと）、『「リストラされにくい人」になる5つのポイント』（まんがびと）、『「働かないおじさん」は、なぜ「働けない」のか？』（まんがびと）がある。
【ライタープロフィール】
清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
「部下を変えよう」という意識はNG
私が管理職向けの研修などで伝えている「ネガティブフィードバック」とは、相手の行動の問題点を指摘して改善を促す手法です。一方的に叱るのではなく、心理学的理論やコミュニケーション理論などを活用しつつ、対話を通じて相手の行動変容を促す双方向型のコミュニケーションが、ネガティブフィードバックです。
この知識が欠けているために、部下に問題点をうまく伝えられない、たとえ伝えられても結局は部下の行動がなにも変わらないと悩んでいる上司は後を絶ちません。そういった上司には、共通する特徴が見られます。それは、「部下を変えよう」という姿勢であることです。
コンサルティングや研修の現場では、やる気がない、新しいことにチャレンジしてくれないといった部下を「なんとか変えられないですか？」と相談を受けることがよくあります。
しかし、人間は他人から変えられることを強く嫌う生き物です。世界的なベストセラー『学習する組織』（英知出版）の著者であるピーター・M・センゲは、「人は変わりたくないのではない、変えられたくないのだ」と述べています。
人間には自律性の欲求があり、自分自身でコミットメントして選択したことであれば「そうしよう」「決めたことを守ろう」と考える一方、他人から自分の行動や思考を変えられることに対しては強い反発心をもちます。
ですから、「部下を変えよう」「部下に正解を与えよう」といった意識はご法度です。そうではなく、「発生している問題に部下自身に気づいてもらう」「その解決法を部下自身に考えてもらう」という意識が大きなポイントとなるのです。
「WILL」「MUST」「CAN」のフレームワークで実践
その意識をもったうえで、ネガティブフィードバックを実践するにはさまざまなメソッドがありますが、ここでは「WILL」「MUST」「CAN」のフレームワークを紹介します。これはキャリアデザインで広く使われているため、知っている人も多いかもしれません。WILL、MUST、CANは、それぞれ以下のような内容を意味します。
MUST：やるべきこと。求められている役割や期待など
CAN：できること。本人の能力やスキル、強みなど
それぞれをベン図に書き出してみて、3つが完全に重なっている状態が理想的と言えます。会社の仕事のなかに自分がやりたいことがあり、それは会社や顧客からも期待されていることで、さらにそれを実行するための能力をもち合わせていたり、日々磨いていったりしている状態です。そういう状態であれば、本人にとっても会社にとっても顧客にとってもハッピーな状態ですから、本人はいわゆるハイパフォーマーと呼ばれる状態にあります。
しかし、3つが綺麗に重なっている状態にある人は、私の経験から言えば1〜2割ほどと少数派です。MUSTとCANは一致しているのにWILLと重なっていなければモチベーションは上がりませんし、WILLとMUSTは一致していてもCANが重なっていなければやりたいこと、やるべきことの実現可能性は低下します。
そういったギャップを部下とのあいだで共有し、そのギャップを埋めるためにはなにが必要なのかを考えましょう。この一連の対話が、ネガティブフィードバックです。
部下は自分自身のWILL、MUST、CANについて書き出し、上司は部下のWILL、MUST、CANについて想像しながら書き出していきます。上司は、双方が書き出したものを照らし合わせながら、部下のWILL、MUST、CANのあいだに大きなギャップがないかを探りましょう。もしギャップがあればハッピーな状態ではありませんから、そのギャップを埋めることが今後の課題として認識できるのです。
特に上司にとって注意が必要なのは、部下のWILLについての認識です。部下になにをしてほしいかは日々伝えますし、それができたかどうかも成果として見えますから、MUSTとCANについては、上司はよく認識しています。でも、「こういうふうに成長したい」「将来的にこのような人材になりたい」といった部下のWILLは見えにくいのです。
そうして部下のWILLについての認識が上司に欠けていると、部下はただ会社が求める仕事をやらされ続けることとなり、最終的にメンタル不調に陥るリスクが高まってしまうでしょう。部下に対して問題点を指摘するのも上司の役割ですが、日頃のコミュニケーションを通じて部下のWILLを認識するのも上司の重要なMUSTです。
ネガティブフィードバックの成否を判断する基準
そうして行なったネガティブフィードバックが、どういう状態になれば「成功した」と言えるでしょうか。それを判断するいくつかの基準があります。
ひとつが、「問題点が生じているという事実に部下が合意できているかどうか」です。問題点について対話をして、部下が「言われてみればたしかにそのような問題点があります」「これを放っておくと、会社にとっても自分にとってもいいことではありませんね」と合意してくれたら、1段階目はクリアです。
そのうえで、ネガティブフィードバックが最終的に成功したかどうかは、「部下の行動が変化し、その変化が習慣化されて定着したかどうか」で判断できます。
指摘した問題点について部下がきちんと合意してくれたなら、ほとんどの場合、その行動は変化します。しかし、その変化が習慣化されるかどうかは別問題。言うまでもなく改善をするというのは困難で、変化を根づかせるのも簡単ではありません。
そこで必要となってくるのは、その後のフォローです。ロンドン大学の研究では、なにかを習慣化させるには平均66日が必要だという結論が示されています。ですから、1か月の勤務日数を20日くらいだと考えれば、だいたい3か月くらいのあいだは部下が「言われなくてもその行動を自主的に行なっている状態」になるまで確認を続け、場合によってはあらためて指摘をするといったフォローが必要なのです。
【難波猛さん ほかのインタビュー記事はこちら】
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