アクションラーニングの進め方マニュアル。10ステップで誰でもできる!

アクションラーニングとは1

アクションラーニングとは、現実に発生した問題の解決策をチームで考えることで学びを深める手法です。参加者が自ら行動し学習するため、個人の能力を開発できるメリットがあり、世界各国の一流企業や大学などの組織が導入していることでも注目されています。

現場での課題解決方法や、研修に使える効果的な学習方法をお探しの方に、アクションラーニングについてご紹介しましょう。

アクションラーニングとは

アクションラーニングは、アクションラーニングの父と呼ばれるイギリスの物理学、レグ・レバンス氏によって1930年代に考案された、チームによる問題解決方法です。

レバンス氏は、専門知識のインプットだけだと実践的な学びを得られないとして、講義中心の学習方法を批判しました。そして、第二次大戦後に炭鉱労働者の教育や訓練に携わった経験から、「チームで何かをするとき、人は効果的に学習できる」というアクションラーニングの基礎を確立したのです。

本記事でご紹介するアクションラーニングは、NPO法人・日本アクションラーニング協会により国内の企業や大学にも広がりつつある、「マーコードモデル」です。マーコードモデルは、ジョージ・ワシントン大学エリオット国際関係大学院の名誉教授で、人材開発の専門家マイケル・J・マーコード氏によって開発されました。

それでは、アクションラーニングにおいて重要な「6つの構成要素」と「2つの基本ルール」を説明します。

6つの構成要素

問題

アクションラーニングで取り上げる問題は、個人や組織にとって重要で、緊急性の高いものです。個人の問題か組織の問題かで、取り組み方が変わります。

個人の問題を扱う場合は、「マルチプル問題アプローチ」を採用します。メンバーが持ち寄った複数の課題に、チームで取り組む方法です。メンバー選出は、自薦でも他薦でもかまいません。課題をもってきたメンバーが「問題提示者」となり、解決策を実行します。

組織の問題を扱う場合は、「シングル問題アプローチ」を採用します。組織が「問題提示者」となり、メンバーを選出。チーム全体解決策を作成し、実行します。

チーム

チームの適切な人数は、4~8人です。少なくともひとりは問題の背景や状況を理解している必要がありますが、その他のメンバーは、専門性よりも多様性を重視して選びます。客観的な視点や斬新な考え方が問題解決のカギとなるため、あえて問題に疎い人や異なる見解をもった人を集めることが望ましいのです。

質問とリフレクション

アクションラーニングのセッション(話し合いの場)は、質問を中心に行なわれます。意見を述べられるのは、質問に答えるときのみです。

また、リフレクション(内省)の時間には、セッションがうまく進んでいるか振り返り、自分やほかのメンバーの意見を客観的に検討します。

問題解決の権限

セッションに参加するメンバーには、問題解決に向けて行動する責任があります。そのため、問題の解決策を実行できる権限がメンバー全員に与えられていなければなりません。

学習の重要性を認識する責任

各メンバーには、学習の重要性を認識する責任が課されているため、質問やリフレクションへの積極的な参加が求められます。

コーチ

セッションには、進行役・まとめ役としての「コーチ」が必要です。セッションごとにメンバーが順番に担当してもよいですし、外部の人に依頼してもかまいません。コーチには、以下のような特徴や役割があります。

  • 担当したセッションの問題解決には、直接関与しない
  • 全メンバーがセッションに集中できるよう、学習に結びつく質問をする
  • セッションを進行し、時間を管理する

2つの基本ルール

質問を中心に進める

セッションは質問を中心に進められます。意見を述べられるのは、質問に答えるときのみです。メンバー全員に質問を義務づけることで、ほかのメンバーの話に耳を傾けさせ、特定のメンバーによる会話の独占を防ぎます。

コーチはいつでも介入できる

コーチは、必要性を感じたときにいつでも介入できます。コーチに介入されたら、メンバーはコーチの質問に答えなければなりません。

アクションラーニングの流れ

アクションラーニングは、以下のような流れで行なわれます。

  1. 問題を明確にし、全員で共有する
  2. 目標を設定する
  3. 行動計画を作成する
  4. セッション全体を振り返る
  5. 問題の解決策を実行する

問題の解決策を実行したら、その結果を1~4の手順で検討し、解決策をブラッシュアップしていきます。

アクションラーニングの特徴

アクションラーニングは、多様なメンバーによるチーム学習です。先輩社員が新人に業務を通して知識やスキルを伝える「OJT(On The Job Training)」のような個人学習とは異なり、さまざまな視点から問題を検討できます。

また、アクションラーニングでは、実際に起こっている重要性の高い問題が扱われます。そのため、実務から離れた場で一般的な業界知識を学ぶ「OFF-JT(Off The Job Training)」のような集団研修に比べ、現場で実践すべきことを効率的に学べるのです。

アクションラーニングは、メンバーを集めれば1時間程度で行なえます。実践しやすいうえに、コストを抑えられる研修であり、問題解決方法だと言えるでしょう。

アクションラーニングとは2

アクションラーニングの効果

アクションラーニングによって、以下のような効果が得られます。

効率的に問題解決策を生み出せる

アクションラーニングでは、多様なメンバーが質問を重ね、問題を明らかにすることで、解決方法を考えます。そのため、同じ部門のメンバーだけで構成された通常のミーティングでは出ないような、新鮮な視点が生まれやすくなるのです。

リーダーシップを育成できる

アクションラーニングに参加することで、メンバーのリーダーシップを育てることができます。リーダーシップとは、目標達成のために周囲とコミュニケーションをとり、主体的に行動できる能力です。管理職だけでなく、組織のあらゆるメンバーにとって、成果を挙げるのに不可欠だと言えるでしょう。

アクションラーニングでは、問題解決に向けて全員で考え、行動する経験が積めるので、リーダーシップに必要なコミュニケーション能力や主体性を磨くことができるのです。

チームビルディングを実現できる

アクションラーニングでは、チームビルディングを達成することもできます。チームビルディングとは、メンバーが共通の目標に向けてスキルや経験を主体的に発揮できる組織をつくること。

アクションラーニングを利用すれば、ひとりで抱え込みがちな問題も、解決に向けてほかの人と自然に協力し合える空気を生み出せるでしょう。

「学習する組織」を構築できる

アクションラーニングによって、「学習する組織」を構築することもできます。「学習する組織」とは、各メンバーが新たな知識・技能を習得する意欲の強い組織のこと。

提唱者であり、マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院上級講師のピーター・M・センゲ氏は、「学習する組織」を次のように説明しています。

人々がたゆみなく能力を伸ばし、心から望む結果を実現しうる組織、革新的で発展的な思考パターンが育まれる組織、共通の目標に向かって自由にはばたく組織、共同して学ぶ方法をたえず学びつづける組織である。

(引用元:ピーター・M・センゲ 著, 守部信之 訳(1995),『最強組織の法則 新時代のチームワークとは何か』, 徳間書店. 太字による強調は編集部が施した)

経営組織論を専門とする金沢大学経済学部教授・白石弘幸氏によると、「学習する組織」の構築には、全体の能力を底上げし、意欲を向上させ、知識や技能の習得が可能な環境が重要なのだとか。つまり、多様なメンバーが集まって学ぶアクションラーニングは、「学習する組織」の構築にぴったりなのです。

個人の能力を開発できる

アクションラーニングを通じて、個人の能力を開発できます。日本アクションラーニング協会代表の清宮普美代氏によると、アクションラーニングの参加者は以下のように成長できるそう。

  • 質問したり答えたりすることで、質問力が磨かれる
  • 質問するため、人の話を注意深く聞くことで、傾聴力が育つ
  • 多様なメンバーとチームを組むことで、異なる立場への共感力を培える
  • ほかのメンバーの考えを知ることで、思考力が養われる
  • 質問と振り返りを繰り返すことで、思考のフレームが広がる。

アクションラーニングは、組織や個人を短期間でレベルアップさせてくれるのですね。

アクションラーニングとは3

アクションラーニングの進め方

では、「マルチプル問題アプローチ」によるアクションラーニングの進め方を説明します。

1. コーチを設定する

セッションを始める前に、誰がコーチになるかを決めます。

2. 2つの基本ルールを確認する

セッションの最初に、コーチは「質問を中心にする」「コーチはいつでも介入できる」という基本ルールを伝え、メンバー全員で共有できたか確認します。

3. チーム規範を設定する

続いて、「チーム規範」を設定しましょう。チーム規範は、セッションごとに独自に設定できます。以下は、清宮氏が一般的な例として挙げているチーム規範です。

  • 守秘義務:セッションの内容を他言せず、本音で語れる安全な場をつくる
  • コミットメント:セッションに集中し、積極的に参加する
  • 共有とサポート:問題をチーム全体のものとして共有し、サポートし合う
  • 平等の尊重:立場に縛られない平等な関係を築き、互いに尊重し合う
  • 傾聴と振り返り:人の話をよく聞いて考え、振り返る
  • 課題そのものに注意を向ける:目的は、犯人捜しではなく問題解決である

上記のような規範を、コーチがあらかじめフリップボードなどにまとめておき、メンバーに見せながら伝えるのもおすすめです。チーム規範の決定には、必ずメンバー全員の同意を得ましょう

4. 問題を提示する

セッションで取り上げられる問題を提示したメンバーは「問題提示者」となります。コーチは問題提示者に対し、問題を2~3分で説明するよう求めます。

5. 問題を明確にする

各メンバーは、問題を明確にするために質問を重ねます。誘導的・尋問的な質問ではなく、問題を深く掘り下げられるような質問をしましょう。以下は、マーコード氏が推奨している、よい質問の例です。

  • オープンな質問:答え方を自由に決められる質問
    【例】「この行動を起こしたら、どのような結果が考えられますか?」
  • 突っ込んだ質問:問題をより深く広く考えさせる質問
    【例】「なぜ、こんなことが起きるのでしょう?」
  • 明らかにする質問:より細かい内容や説明を求める質問
    【例】「この状況について、もう少し詳しく説明するとしたら、どうなりますか?」

6. 途中のリフレクションを行なう

質問がある程度出たところで、コーチが介入し、これまでの状況についてリフレクションを促します。コーチは、議論の内容に直接関与せず、「質問しやすい状況か?」など、セッションがよい雰囲気で進んでいるかを確認します。

7. 問題を再定義する

問題提示者も含めた全員が、「何が本当の問題か」をそれぞれ紙に書き出し、順に発表します。

8. 目標を設定する

再定義された問題を全員で共有し、その問題の解決策を探すために質問を重ねます。

9. 行動計画を作成し、全員のサポートを誘発する

問題提示者は、問題解決のための行動計画を作成します。全員の同意が得られたら、各メンバーは自分が当事者として協力できることを発表します。

10. 全体のリフレクションを行なう

最後に、5~10分程度のリフレクションを行ない、セッション全体を振り返ります。

以上が、アクションラーニングの進め方のモデルです。

アクションラーニングとは4

アクションラーニングの例

最後に、アクションラーニングの進め方の具体例を、ダイジェスト版でご紹介します。以下は、「マルチプル問題アプローチ」のセッションにおける【4. 問題を提示する】~【10. 全体のリフレクションを行なう】のステップです。

【背景】
小売業界で働く商品部のBさんが発起人となり、アクションラーニングの参加者を募集。自発的に参加を表明した4人とセッションを行なった。

【参加者】

  • 企画部のAさん(コーチ)
  • 商品部のBさん(問題提示者)
  • 総務部のCさん
  • 営業部のDさん
  • マーケティング部のEさん

4. 問題を提示する

コーチ:問題提示者のBさんから、抱えている問題を2~3分で簡潔に説明していただけますか?
Bさん:バイヤー業務を担当しております、商品部のBです。既存顧客側の予算が削減され、買いしぶりが起こっているなかで、売り上げを伸ばすために商品部として何ができるか。それが今回の問題です。

5. 問題を明確にする

コーチ:それでは、問題をより明確にするために、質問を始めてください。

Cさん:現在、商品部ではどのように仕入れを行なっているのですか?
Bさん:主に売れ筋である新商品と、既存顧客から受注した商品をそろえている感じです。

Dさん:Bさんは、現状のどんなところに問題を感じていますか?
Bさん:既存顧客向けの商品の仕入れが中心なので、そこで買いしぶりが起こると、全体の売り上げに直結してしまうところでしょうか……。仕入れる商品の幅を広げる必要性を感じています。

Eさん:仕入れる商品の幅を広げるには、どうしたらよいと思いますか?
Bさん:こちらから新しい価値を提案する商品も、積極的に仕入れてみてはと思います。

6. 途中のリフレクションを行なう

コーチ:みなさんにお伺いします。このチームの雰囲気はどうですか?
Cさん:質問はできていますが、まだ踏み込みきれていない感じがします。

コーチ:どうしたらよいと思いますか?
Dさん:守秘義務がある場なので、もっと思いきった質問をしてもよいのではと。

コーチ:問題提示者のBさん、チームの雰囲気はどうですか?
Bさん:なごやかな感じです。でも、もっと自由に質問してもらって大丈夫ですよ。

コーチ:わかりました。引き続き、問題を明確にするための質問を続けてください。

7. 問題を再定義する

コーチ:再定義した問題を、Cさんから発表してください。
Cさん:問題は、新しい価値を提案できる商品を仕入れていないことだと思います。
Dさん:仕入れている商品の幅が狭く、顧客の潜在ニーズの開拓ができていないことです。
Eさん:新規顧客を獲得できるような商品を提案できていないことが、問題だと思います。

コーチ:問題提示者のBさんは、いかがでしょう?
Bさん:商品の仕入れが、新商品と受注のみに抑制されていることだと再定義しました。

コーチ:ほかに、何か確認したい点はありますか?

Dさん:なぜ、仕入れが抑制されているのですか?
Bさん:前任者の時代に、売れないリスクを恐れ、確実に売れる商品だけに仕入れが抑制されたことが、そのまま引き継がれてきたようです。
Dさん:なるほど、わかりました。

Eさん:ちなみに、提案する商品の魅力について、積極的に発信する方法を考えることも必要なのではないでしょうか?
Bさん:たしかに大事なことだと思います。

コーチ:みなさんの話を聞いたうえで、Bさん、本当の問題はなんだと思いますか?
Bさん:商品の仕入れが新商品と受注のみに偏っていて、顧客の潜在ニーズを掘り起こせていないことが問題であると再定義しました。

8. 目標を設定する

コーチ:Bさん、この問題が解決された状況とは?
Bさん:潜在ニーズを掘り起こす商品を仕入れて魅力を発信し、売り上げが伸びることです。
コーチ:わかりました。では、問題の解決方法を探すための質問を進めてください。

Dさん:顧客の潜在ニーズは、どのようにリサーチしますか?
Bさん:既存顧客のニーズは、これまでの購入データからリサーチしてみようと考えています。新規顧客に関しては、何かよいアイデアはないでしょうか?
Cさん:すぐにできる方法として、商品部のほうでおすすめの商品例をいくつかピックアップして、社内アンケートをとってみるのはどうでしょう?

Dさん:社内アンケートの結果は、どのように活用できますか?
Cさん:集計結果から年齢層別などで好みの傾向を分析すれば、ターゲットごとにどんな商品をおすすめするか、参考にできるのではないでしょうか?

Eさん:社内アンケートを、社員の家族や友人などにも広めてもらい、商品を選んだ理由も書き添えてもらうようにしてはいかがでしょう?
Bさん:みなさん、ありがとうございます。たしかに、商品の選択理由は、潜在ニーズを知るために大事なアンケート項目だと思います。

9. 行動計画を作成し、全員のサポートを誘発する

コーチ:問題提示者のBさんは、このセッションの結果として、どのような行動をとりますか? 具体的にお答えください。
Bさん:まず、社内アンケートを実施してみたいと思います。

Eさん:社内アンケ―トは、いつ実施する予定ですか?
Bさん:来週の水曜日には実施できるように準備します。

コーチ:みなさんは、Bさんの行動計画に同意されますか?
(全員賛同する)
コーチ:では、チームとして何かサポートできることはありませんか?

Dさん:営業メールで、商品部が提案する商品情報を送れますが、どうでしょう?
Eさん:マーケティング部では、会社のホームページ内のブログやSNSの更新を担当していますが、商品部による提案商品の記事を掲載してみてはいかがでしょう?
Bさん:ありがとうございます。ぜひ、ご協力お願いします。

コーチ:営業部やマーケティング部と情報を共有し、情報発信に協力してもらうことを追加した行動計画に、みなさんは同意しますか?
(全員賛同する)
コーチ:全員の賛同が得られたので、セッションを終了します。

10. 全体のリフレクションを行なう

コーチ:問題提示者のBさんにとって、このセッションは助けになりましたか?
Bさん:とても有効でした。売り上げを伸ばす商品を仕入れるために、まずは顧客の潜在ニーズをリサーチすることが必要だと気づけました。

コーチ:ほかのみなさんは、いかがでしたか?
Cさん:DさんがBさんに、「顧客の潜在ニーズは、どのようにリサーチしますか?」と質問したことで、問題解決への道筋が定まったように感じました。

コーチ:いま振り返ったことを次に活かすとしたら、どんなことができそうですか?
Dさん:次も、ふと思いついたことを素直に質問できそうです。

コーチ:チームのみなさんは、いま振り返ったことを次のセッションでも活かしてくださいね。次回は、Bさんが行動計画を実行した結果の報告から始めたいと思います。本日は、お疲れさまでした。

以上が、セッションの一部をピックアップしたダイジェスト版です。アクションラーニングの進め方がイメージできたのではないでしょうか? ご紹介した例を参考に、アクションラーニングをぜひ試してみてくださいね。

***
アクションラーニングは、忙しい職場でも1時間程度で行なえます。みなさんも、現場での問題解決や社内研修に、アクションラーニングを利用してみてはいかがでしょう?

(参考)
マイケル・J・マーコード 著, 清宮普美代・堀本麻由子 訳(2004),『実践 アクションラーニング入門 問題解決と組織学習がリーダーを育てる』, ダイヤモンド社.
清宮普美代(2008),『質問会議 チーム脳にスイッチを入れる! なぜ質問だけの会議で生産性が上がるのか?』, PHP研究所.
ピーター・M・センゲ 著, 守部信之 訳(1995),『最強組織の法則 新時代のチームワークとは何か』, 徳間書店.
デービッド・A・ガービン 著, 沢崎冬日 訳(2002),『アクションラーニング』, ダイヤモンド社.
大住荘四郎(2017),「専門ゼミナールにおけるアクションラーニングの適用例」, 関東学院大学経済経営研究所年報, 39集, pp. 82-99.
河井亨(2012),「アクション・ラーニングについての方法論的考察」, 名古屋高等教育研究, 12号, pp. 135-154.
大橋健治(2011),「アクションラーニングの有効性」, 筑紫女学園大学・短期大学部人間文化研究所年報, 22号, pp. 293-304.
白石弘幸(2009),「組織学習と学習する組織」, 金沢大学経済論集, 29巻2号, pp. 233-261.

【ライタープロフィール】
上川万葉
法学部を卒業後、大学院にて欧州諸国の歴史について研究。大学院修了後は、国立大学及び官公庁図書館の司書業務に従事。ドイツやチェコを旅したことから、レトロでちょっと不思議な童話や人形劇の世界を知り、今も魅了され続けている。

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