仕事において「すごい人」「デキる人」というと、どんな人をイメージしますか？ なかには、ほかの誰にもできないことを実現できる「替えの利かない人」を思い浮かべた人もいるかもしれません。
しかし、「識学」という組織運営理論をベースに経営・組織コンサルティングや研修を行ない、新刊『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）が話題を集めている安藤広大さんは、「替えの利かない人」にある危険性を指摘します。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／玉井美世子
【プロフィール】
安藤広大（あんどう・こうだい）
1979年生まれ、大阪府出身。株式会社識学代表取締役社長。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出会って衝撃を受け、2013年に独立。識学講師として多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年あまりで上場を果たし、これまでの8年間で約3,500社に識学メソッドが導入されている。主な著書に、シリーズ100万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』（以上、ダイヤモンド社）がある。
【ライタープロフィール】
清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
「替えの利かない人」をつくっている組織がぶつかる壁
「替えの利かない人」——この言葉には、いかにも仕事ができそうな響きがありますよね。ところが、会社組織において「替えの利かない人」をつくってしまっている場合には、大きな壁にぶつかります。
「あなたがいないと困る」と言われるような「替えの利かない人」がいることは、特定の人にしかできない業務が発生していることを意味します。あるいは、その人しかもっていない情報が発生している可能性もあるでしょう。
いずれにせよ、その人がもつスキルや仕事の進め方、情報といったものが組織全体で共有できていないわけです。するとどうなるでしょうか？ 本人が体調不良で休んでしまった、あるいは会社を辞めてしまったようなときに困るという事態を招くことは目に見えています。
会社組織においてつくるべきは、「替えの利かない人」ではなく、「誰がやっても業務がうまく回る仕組み」です。再現性をしっかりと担保し、いわば「替えの利く人」をつくることなのです。
もちろん、「替えの利かない人」本人は、ひとりのプレーヤーとして成果を挙げることはできるかもしれません。しかし、そういう人の多くは、自分のもつスキルや情報を組織全体で共有しようとする意識に欠けていることも多いのが実情です。そのため、本人が上の立場に立ったときに、やはり「誰がやっても業務がうまく回る仕組み」をつくろうという発想に至らず、リーダーやマネージャーとして活躍するのは難しくなるのです。
「歯車として機能する人」こそが評価される
ですから、みなさんにも「替えの利かない人」ではなく、「替えの利く人」を目指してほしいと思います。言うならば、「歯車として機能する人」になるのです。
「歯車」というと、耳触りがよくないと感じるかもしれません。「社会の歯車になんてなりたくない！」といった、ロックソングの歌詞のような印象をもつ人もいるでしょう。でも、「歯車として機能する人」って、そんなによくないものですか？
そもそも、勤め人として会社組織に属しているからには、組織全体の利益のために働くことが大前提であり、それが自分自身で選んだ道でもあります。会社組織から求められることをきちんと理解し、実行できる。成果を挙げる仕組みのなかにカチッとハマり、しっかりと貢献していける。そういう人が「歯車として機能する人」であり、周囲から評価されると思うのです。
もちろん、「会社組織から求められることの実行の仕方」には、ある程度、本人の裁量に任せられる部分もあるでしょう。アウトプットのかたちには人それぞれの特徴があって当然です。しかし、そのアウトプットが「求められること」からずれてしまっては、やはり評価されません。
そういった意味では、「歯車として機能する人」にならない限り、どんなに転職を繰り返したとしても、本当の意味で組織の一員として活躍することは難しくなるでしょう。
またこれは、会社というひとつの集合体にも言えます。社会全体のなかのひとつの歯車としてなんらかの貢献ができる会社でなければ、社会から必要とされません。これは、ビジネスパーソンにとって絶対に欠かせない思考のひとつです。
上司が自分に求める「歯車のかたち」について考える
ですから、まずなにより上司に対する確認が重要となります。当たり前ですが、会社が自分になにを求めているかを理解しなければ、それを実行することはできません。
自分だけの勝手な認識で動き、「頑張った！」といくら言ったところで、それが求められていることとずれてしまっていては、評価されないのです。
そして、そのときにはただ求められることを確認するにとどまらず、「どうして上司は自分にこういうことを求めてくるのか？」と、深く考えてください。なぜならそれが、自分が上司の立場に立ったときに大いに役立つからです。
部下の立場にあるときに、「歯車として機能する人」になるのを嫌がって、「自分オリジナルの歯車のかたちを決めてしまう人」になると、自分が上司になったときには、部下に対して「自分で歯車のかたちを決める」ことを許す結果になります。
それでは、上司の立場として、部下に求めなければならないことをきちんと伝えられません。あるいは、それまで自分勝手に「歯車のかたち」を決めていたために、そもそも「部下に求めなければならないこと」が見えてこない可能性すらあるでしょう。もちろん、そんなチームが大きな成果を挙げることは難しくなります。
そうではなく、部下の立場にあるときから、「どうして上司はこのことを求めるのか？」「それがどういう仕組みで組織に貢献することにつながるのか？」と考えるのです。そうできれば、自分が上司になったときには、まさに組織に貢献できる歯車のかたちを部下に求めることができ、成果を挙げられるチームビルディングができるはずです。
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