プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）とは、市場シェアと市場成長率に応じて事業を「問題児」「花形」「金のなる木」「負け犬」の4つに分類し、経営戦略を考えるフレームワーク。限られた資源をどう投資するべきか考える際に役立ちます。
地位や部署に関係なく、ビジネスパーソンならぜひ知っておきたいプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント。本稿では、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントをわかりやすく解説したうえで、図の作り方や具体的な活用方法を紹介します。
- プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントとは
- プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの4項目
- プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのやり方
- プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの関連理論
- プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの限界
- プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントを学べる本
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントとは
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（Product Portfolio Management: PPM）は、米ボストン・コンサルティング・グループ社（BCG）が1970年に提唱して以来、経営分析のスタンダードとして長く親しまれてきた手法です。Productとは「製品」、Portfolioとは「資産の一覧」という意味。つまり、自社が世に送り出している各製品を、わかりやすい図にしてまとめ、それを参考にして今後の経営を考えよう、というものです。
たとえば、機械メーカーのA社は、半導体・AV機器・精密機器・AIという4つの事業を手がけているとします。初期投資の時期が終わり、もうそれほどお金がかからなくなった事業もあれば、今まさに売り出したばかりで、設備投資や広告などのためにたくさんのお金が必要な事業もあるでしょう。
利益を最大化するためには、適切な経営戦略と必要な資金を、製品ごと・事業ごとに検討する必要があります。その際に、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントが一助となるわけです。
事業価値の測定などを研究する平岡秀福教授（創価大学）の論文「原価企画を支援する関連諸技法」によると、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、新製品を開発する際にも役立ちます。新しい製品を生み出す最初の段階では、長い目で見て、製品をどうやって売っていくのか、そもそも売れる市場なのかどうかを考える必要がありますよね。そのため、プロダクト・ポートフォリオを作成し、俯瞰（ふかん）的な視野をもつことが役に立つのです。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントにおいては、以下のような図（マトリックス）を作成します。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントにおいて作成する図（マトリクス）では、「相対的市場シェア」がx軸、「市場成長率」がy軸です。それぞれの事業について、相対的市場シェアと市場成長率を計算したうえで、各事業を図に配置します。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの図には、相対的市場シェアが高い／低い、市場成長率が高い／低いを基準に境界線が引かれており、図は境界線によって4つのエリア（象限）に分割されています。事業が配置されたエリアに応じて経営戦略を立てるのが、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントなのです。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの4項目
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントにおいて、事業は4つに分類されます。「問題児（Question Mark）」「花形（Star）」「金のなる木（Cash Cow）」「負け犬（Pet）」です。多くの事業は「問題児」からスタートし、「花形」→「金のなる木」という順での成長を目指します。「負け犬」は、もはや事業の発展が見込めず、撤退するしかない段階です。
それぞれの段階の特徴は、以下のとおり。
- 問題児：市場シェアが低く、市場成長率が高い。まだ収益は少ないものの、伸びる可能性は高い。
- 花形：市場シェアも市場成長率も高い。収益が伸び盛りで、今後も伸びる可能性がある。
- 金のなる木：市場シェアが高く、市場成長率が低い。収益がピークに達している。
- 負け犬：市場シェアも市場成長率も低い。収益が乏しく、伸びる可能性はない。
それでは、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントにおける4つのフェーズを、詳しく解説していきます。
1. 問題児
「問題児」は、市場シェアが低く、市場成長率が高い状態。製品を売り出したばかりの段階です。製品の認知度が低く広告費用がかさむため、売り上げがほとんどないか、赤字になってしまう場合もあります。
しかし、赤字続きであっても、「問題児」の事業を手放すのは得策ではありません。「問題児」は、市場成長率（将来性）が高く、大きな利益を生む可能性を秘めているからです。
クラスの問題児に手がかかるのと同様、「問題児」段階の事業には積極的な投資が必要とされます。広告やイベントを通じて製品の価値を広く認知させ、市場シェアを高めて「花形」に育て上げましょう。ただし、努力虚しく「負け犬」に移行してしまう可能性もあるので、どうしても収益に結びつかない場合、潔く撤退することも視野に入れておきましょう。
2. 花形
「花形」の製品は、市場シェア・市場成長率ともに高い状態。伸び盛りであり、今後もますます売上を増やす可能性を秘めています。
「花形」段階での課題は、市場シェアを維持・拡大しながら「金のなる木」に移行させること。設備投資や販促活動のため、まだまだ積極的な資金投入が必要となります。
3. 金のなる木
「金のなる木」は、市場シェアが高い一方、市場成長率が低い状態。あまり資金を投入しなくても利益を生みつづけられます。「金のなる木」が生んだ利益は、「問題児」や「花形」などの事業に回しましょう。
「金のなる木」エリアは、成長しきった市場で企業がひしめき合っている状態。現在のシェアをいかに守っていくかが課題です。
4. 負け犬
「負け犬」は、市場シェア・市場成長率ともに低い状態。収益が縮小し、今後発展する可能性はありません。やせ細っていく利益を最大化しつつ、タイミングを見計らって撤退するのが得策です。
サクセス・シークエンスとディザスター・シークエンス
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント理論における4つの段階を紹介しました。「問題児」からスタートし、資金投下によって「花形」になり、さらに成長して「金のなる木」に到達する、というのが理想的な流れです。そして、「金のなる木」が生んだ利益は、新たな「問題児」を成長させる資金となり、その「問題児」が新たな「金のなる木」に変わっていきます。このように理想的な好循環を、BCGは「サクセス・シークエンス（Success Sequence）」と呼んでいます。
反対に、悪い流れは「ディザスター・シークエンス（Disaster Sequence）」と呼ばれます。「問題児」が成長できず「負け犬」になったり、「花形」のシェアが低くなって「負け犬」に転落したりする流れです。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントにおいては、ディザスター・シークエンスをなるべく避け、サクセス・シークエンスを目指すのです。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのやり方
では、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのやり方を具体的に見ていきましょう。図を作成するのに必要なデータは、以下の3つです。
- 市場成長率→y座標
- 相対的市場シェア→x座標
- 売上高→バブルの大きさ
1. 市場成長率を計算する
まず、市場成長率を計算しましょう。基本的に、「今年の市場規模÷前年の市場規模」という式で求めます。たとえば、2019年の市場規模が100億円、2018年の市場規模が80億円の場合、100億÷80億＝1.25（125％）なので、市場成長率は25％です。
市場規模は、各業界団体や経済産業省、矢野経済研究所などのWebサイトで調べてみてください。
2. 相対的市場シェアを計算する
次に、x座標を決めるため、相対的市場シェアを計算します。相対的市場シェアとは、「自社を除く業界トップ企業のシェア」に対する「自社の業界シェア」を示す相対値。「自社のシェア÷トップ他社のシェア」という式を使います。
たとえば、業界トップ企業のシェアが40％、自社のシェアが20％の場合、20÷40＝0.5が相対的市場シェアです。
1位：A社（40％）
2位：B社（30％）
3位：自社（20％）
4位：C社（10％）
→相対的シェア＝自社÷A社＝0.5
自社が業界シェア第1位である場合も、相対的シェアの求め方は同じ。自社のシェアが40％、第2位の企業のシェアが30％だとすると、40÷30＝1.3です。
1位：自社（40％）
2位：A社（30％）
3位：B社（20％）
4位：C社（10％）
→相対的シェア＝自社÷A社＝1.3
自社が業界トップの場合、相対的シェアが1以上なので、x座標は図の右半分。自社がトップでない場合は相対的シェアが1未満なので、x座標は図の左半分ですね。
自社や他社のシェアがわからない場合、「売上高÷市場規模」で計算しましょう。市場規模が10億円、売上高が4億円の場合、4÷10＝0.4。40％のシェアです。
3. バブルの大きさを決める
最後に、バブルの大きさを決めましょう。バブルの大きさは売上高によって決まりますが、業種や企業によって経済規模は違うので、いくらの売上でバブルがどのくらいの大きさになるのか、一概にはいえません。1目盛あたり1億円とするのか、1目盛あたり10億円とするのか、売上の大きさに応じて調整してください。
1～3の手順を、ほかの事業にも同様に行ないましょう。冒頭で触れた機械メーカーA社の事例だと、以下のような図になりました。
以上で、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントに必要な図の作成は完了です。各事業が「問題児」「花形」「金のなる木」「負け犬」のどれに分類されているかに応じて、経営戦略を立てていきましょう。上図の各事業に対しては、以下のような戦略が考えられます。
- AI事業：「問題児」なので、「花形」への成長を目指し、販促・設備投資のため資金を投下していく。
- 半導体事業：「花形」なので、「金のなる木」を目指して資金投下を続ける。
- 精密機器事業：「金のなる木」なので、なるべく資金投下を少なくし、利益の最大化を目指す。得た利益は「問題児」や「花形」のために運用する。
- AV機器事業：「負け犬」なので、資金投下はなるべく行なわない。残った利益を最大化しつつ、撤退のタイミングをうかがう。
以上が、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの全体像です。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの関連理論
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントには、「製品ライフサイクル」と「経験曲線」という、別の理論が関わっています。製品ライフサイクル理論は、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントにおける「市場成長率」に、経験曲線理論は「相対的市場シェア」に関係しているのです。
製品ライフサイクル理論
製品ライフサイクル理論とは、製品を市場に投入してから撤退するまでの流れを「導入期」→「成長期」→「成熟期」→「衰退期」という4つのフェーズによって説明するものです（詳しくは「製品ライフサイクルとは？ 初心者のためのマーケティング講座」を参照）。
導入期～成長期は、製品がリリースされたばかりで、これから市場がどんどん成長していく期間。育ち盛りの若者がたくさんご飯を食べるように、導入期～成長期には、設備投資や販促のために多くの資金が必要となります。
一方で、成熟期～衰退期は、市場の大きさが上限に達しているので、売上の伸びは望めません。それほど多くの資金投下をする必要がなくなります。
まとめると、以下のとおりです。
- 市場成長率が高い時期：多くの資金投下が必要
- 市場成長率が低い時期：少ない資金投下で十分
経験曲線理論
経験曲線理論とは、「製品の生産量が増えれば増えるほど、1個あたりの生産コストが安くなる」という考えです。BCG創立者のひとりであるブルース・ヘンダーソン氏が提唱しました。
たとえば、仕事を始めたばかりのAさんは、1時間に50個のペースでキーホルダーを作れるとします。そして、経験を積んで作業に慣れれば、1時間に60個、70個……とペースが上がっていきますよね。生産効率が上がり、1個あたりの生産コストが減るというわけです。総生産量と生産コストの関係をグラフで表すと曲線になるため、「経験曲線」と呼ばれています。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントにおける「相対的市場シェア」という概念は、経験曲線理論と関係しています。相対的市場シェアが大きいということは、生産量がどんどん増えていくということ。すると生産コストが下がるため、同業他社との競争に勝ちやすくなる、というわけです。
簡単にまとめると、以下のとおり。
- 相対的市場シェアが高い：利益が多い
- 相対的市場シェアが低い：利益が少ない
製品ライフサイクル理論と経験曲線理論を踏まえ、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントにおける4つの段階を振り返ってみましょう。
- 市場成長率が高い×相対的市場シェアが高い→多くの資金投下が必要、利益が多い【花形】
- 市場成長率が高い×相対的市場シェアが低い→多くの資金投下が必要、利益が少ない【問題児】
- 市場成長率が低い×相対的市場シェアが高い→少ない資金投下で十分、利益が多い【金のなる木】
- 市場成長率が低い×相対的市場シェアが低い→少ない資金投下で十分、利益が少ない【負け犬】
製品ライフサイクル理論と経験曲線理論の概要を頭に入れておくことで、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントをより理解しやすくなったかと思います。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの限界
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、万能というわけではありません。適切に利用するため、限界や欠点も合わせて知っておきましょう。
事業間の関係を考慮できない
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントには、それぞれの事業の関係性を考慮できないという欠点があります。
上で例として挙げたA社の場合、「問題児」のAI事業は今後、売上を伸ばす可能性があります。AI事業が売上を伸ばすと、AI技術を支える精密機器事業も平行して拡大するかもしれません。つまり、それぞれの事業は影響を与え合っている可能性があるのです。
しかし、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでは、事業間の関係や連鎖反応まではわかりません。「負け犬」だと思っていた事業が、実はほかの事業にとっては欠かせないものだった、という可能性もあるのです。
現時点の情報でしか判断できない
現時点での市場成長率・相対市場シェアでしか事業の価値を判断できないのも、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの欠点です。
現在の市場成長率やシェアは横ばいだけれど、将来的には確実な成長が見込める、という事業もあります。たとえば、現在の自動車産業は成熟しきっているように見えますが、実用的な自動運転車が市場に登場すれば、自動車の売上が急激に伸びる可能性もありますよね。
しかし、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントだけに頼っていると、現段階の市場成長率・相対市場シェアからはわからない将来的な可能性を見逃してしまいます。プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントで作成した図のみで戦略を決定するのではなく、別の方法で将来の可能性も考慮しましょう。
破壊的イノベーションを考慮できない
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントには、「破壊的イノベーション」の可能性を考慮できないという欠点もあります。破壊的イノベーションとは、市場を根本的に変化させるほどに圧倒的な技術革新です。
破壊的イノベーションの例としては、2012年頃から日本でも台頭し始めた格安航空会社（LCC）が挙げられます。従来、航空市場で競われていた価値は「安全性」と「機内サービス」でした。「他社より安全で良質なサービスを届ける」という方向で競争が行なわれていたのです。そこへ、LCCが「価格の安さ」という新たな軸を持ち込んだことで、航空市場は一気に変わったわけです。
2019年現在、LCCはメジャーな存在ですね。しかし、2012年頃のことを思い出してみてください。シェアはANAやJALが占めていましたし、市場の大幅な成長が見込まれているわけでもありませんでしたよね。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでいうと、当時のLCCは、市場成長率が低く相対的市場シェアも低い「負け犬」の状態だったわけです。つまり、「低価格」というイノベーションによってシェアを獲得していく可能性を、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは考慮できませんでした。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、市場成長率と相対的市場シェアという2点だけで事業の可能性を判断するものなので、それ以外の複雑な要素を見落としてしまう危険を大いにはらんでいるのです。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントを学べる本
最後に、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントについて学べる本を2冊ご紹介しましょう。
『BCG戦略コンセプト』
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントを生み出したBCG出身の経営コンサルタント・水越豊氏が著した『BCG戦略コンセプト』。プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントを含め、BCGの経営戦略が6つ紹介されています。
顧客ひとりひとりに合わせた最適なサービスを目指す「セグメント・ワン」、時間短縮により競争優位に立とうとする「タイムベース競争」など、一流コンサルティング会社が実践するノウハウが惜しげもなく披露されているので、経営戦略を広く学びたい方にはうってつけです。
『この1冊ですべてわかる 経営戦略の基本』
経営戦略の初心者には、日本総合研究所経営戦略研究会の『この1冊ですべてわかる 経営戦略の基本』がオススメ。経営戦略を立てる前にやるべきこと、経営戦略の立て方、経営戦略を立てたあとにやるべきことが、ビジネスの流れに沿って学べます。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、それ単体で何にでも使えるというものではありません。本書籍を読めば、経営戦略をふかん的に把握したうえで、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントをどう位置づければよいのかがわかりますよ。
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プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、各事業の重要性や立ち位置をふかん的に把握できるフレームワークです。思うように利益を出せなかったり、今後の経営戦略に迷ったりしているときには、デメリットを意識しつつ活用してみてくださいね。
（参考）
BCG｜The Product Portfolio
BCG｜The Experience Curve
平岡秀福（1998）,「原価企画を支援する関連諸技法」, 原価計算研究, 22巻, 2号, pp.23-34.
ビジネスの教科書｜Excelを使ったPPM分析のやり方：無料テンプレートあり
GLOBIS 知見録｜「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）」から考える －大手商社の人事部・青木の悩み
マケフリ｜イノベーションのジレンマとは？一番わかりやすい入門編
【ライタープロフィール】
佐藤舜
大学で哲学を専攻し、人文科学系の読書経験が豊富。特に心理学や脳科学分野での執筆を得意としており、200本以上の執筆実績をもつ。幅広いリサーチ経験から記憶術・文章術のノウハウを獲得。「読者の知的好奇心を刺激できるライター」をモットーに、教養を広げるよう努めている。
