成果を挙げられる組織とそうではない組織、両者の違いはどこにあるのでしょうか。そのひとつの可能性として、国内外の企業の組織・人材開発を支援するコンサルタントの黒川公晴さんは「心理的安全性」の有無を挙げます。心理的安全性と成果の関係、そして組織の心理的安全性を高めるための方法について解説してくれました。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹
【プロフィール】
黒川公晴（くろかわ・きみはる）
1983年5月18日生まれ、大阪府出身。株式会社Learner's Learner代表。ミネルバ認定講師。2006年に東京外国語大学英語科を卒業後、外務省入省。2009年、米国ペンシルバニア大学で組織開発修士を取得し、外交官としてワシントンDC、イスラエル/パレスチナに駐在。2013年に帰国後は、安全保障や経済問題等さまざまな分野で政府間交渉に携わるかたわら、首相・外相の英語通訳を務める。国益と価値観がぶつかり合う前線に立つなかで、個と組織のあり方に強い関心をもち、2018年に独立。以降、コンサルタントとして国内外の企業の組織・人材開発を支援。リーダーシップ育成、ビジョン・バリュー策定、カルチャー変革、学習型組織づくり、事業開発等のサポートを行なう。2021年からは米国ミネルバと事業提携し、日本企業向けのリーダーシップ開発プログラム「Managing Complexity」を展開。自身も講師を務める。
多様性が高いだけでは、組織は十分に機能しない
「いい人材はそろっているのになぜか成果を挙げられない……」。自分が属する組織に対してこのような悩みをもっている場合、いわゆる「心理的安全性」に問題があるかもしれません。心理的安全性とは、端的に言えば「職場において率直な態度が歓迎されるという実感」のことです。
ビジネスの課題が複雑化している現代において、組織に求められるもののひとつが「多様性」です。それぞれに高レベルの専門スキルをもつメンバーが集まり、強力なチームとして複雑な課題に対処しなければならないのです。
ところが、冒頭にもお伝えしたような、多様性は高いにもかかわらずいまいち成果が挙がらない組織も少なくなく、このことに心理的安全性が大きく関わっているのです。以下の4象限で見るとわかりやすいでしょう。
多様性も心理的安全性も低い組織は、「防衛的」という状態にあります。メンバーは自分の見え方への悪影響を恐れて意見しにくく、変化に対する抵抗力も高いために、イノベーションが起きづらいといえます。
心理的安全性は高くとも多様性が低ければ、「画一的」という状態になります。居心地はいいし意見は述べ合うものの、同じような視点からの意見ばかりが出る傾向にあると言えるでしょう。同調圧力が強いために空気を読んで深い対話が生まれず、やはり新たなイノベーションは起きません。
そして、「いい人材はそろっているのになぜか成果を挙げられない」のが、多様性は高いものの心理的安全性が低い「対立的」という状態です。意見は主張するものの受け入れることがない、あるいは自分への批判や罰を恐れて意見を率直に述べ合うことがありません。そのためにうまく連携できず、作業の漏れや重複が起きやすい状態です。つまり、せっかくの多様性を組織の力として発揮できていないのです。
「結果の質」を高めるには、「関係性の質」向上から始める
もちろん、目指すべきは4象限の右上にある「生成的」という状態です。多様性も心理的安全性も高く、安心感のなかで異なる意見がシェアされ、新たなアイデアが生まれます。オープンで柔軟な思考をもち、失敗を恐れずにチャレンジできるため、イノベーションも起きやすいのです。
では、組織を生成的な状態にするにはどうすればいいでしょうか？ 多様なメンバーを採用・配置することが前提とはなりますが、そのうえで心理的安全性を高めていかなければなりません。そうするためのヒントとなるのが、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱している「成功の循環モデル」というものです。
これは、企業組織であれば必ず追求する「結果の質（業績やイノベーション）」を高めたいのであれば、まずは「関係性の質」を高めることから始めるべきだというものです。
特にリーダーの場合、「結果の質」を高めようと思えば、「こういう仕事の仕方にしろ」などと、メンバーの「行動の質」を変えることを考えがちです。ところが、ビジネスの複雑性が増しているいまは、「こうすれば正解」といったものは存在しません。むしろ、失敗に終わることが多いでしょう。すると、メンバーは「言われたとおりにやったのに結果が出ないじゃないか」と考え、「関係性の質」は低下していきます。
そうして、オープンに話す、失敗を共有する、失敗から学ぶ、互いに助け合うといったことがなくなり、リーダーが求めていたはずの「結果の質」も低下していくというバッドサイクルに入ります。つまり、「成功の循環モデル」が「失敗の循環モデル」になってしまうのです。
丁寧にメンバーと向き合うことでしか、心理的安全性は高められない
このような事態を避けるには、一見遠回りに思えるかもしれませんが、前述したダニエル・キム教授がいうように「関係性の質」を高めることから始めなければなりません。
たとえば、製品開発が想定していたタイムライン通りに進んでいないという問題に対処する場合、「スケジュール管理はこうしなさい」というように「行動の質」を変えることから始めると、先のようなバッドサイクルに入ってしまいかねません。
そうではなく、まずは「関係性の質」の現状を把握するのです。「開発は営業のせいにしているし、営業は開発のせいにしている」といったことが見えてくるかもしれません。続いて「思考の質」に目を向けると、「当初のプロジェクトの目的をメンバーが忘れている」「他責思考になっている」といったことも洗い出せるでしょう。そのために、「情報共有ができていない」「連携不足に陥っている」というように「行動の質」が低下していることも認識できるはずです。
このような現状を把握できれば、「関係性の質」の重要性をはっきりと理解できるでしょう。その肝心の「関係性の質」を高めるには、「共感性」が鍵を握ります。共感性とは、相手の考えや感情、価値観をジャッジすることなくそのまま受け取る行為を意味します。
あなたがリーダーであれば、このような意識をもってメンバーと向き合うことを心がけるだけでも、チーム内での意思表示やチャレンジに対するメンバーの恐れを大きく軽減できるはずです。その実践のために、1on1ミーティングの活用はもちろん、会議運営のあり方を変えるといったことも考えてもいいでしょう。
「共感性」や「聴くことの重要性」は最近よく聞かれるようになりましたが、そのこと自体が目的化してはいけません。その先には「関係性の質」の向上があり、それによって達成したい「結果の質」があることを常に意識しておくことが重要です。
また、リーダーでない人の場合にも、共感性の実践の方法は必ずあるはずです。共感性を通じて身近な同僚に好影響を及ぼし、その体験を心に刻んだ同僚がさらに周囲にその影響を伝播させていく。心理的安全性の高い組織とは、こういった丁寧な対応の積み重ねでできあがるものなのだと思います。
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清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
