職場でマネジメント業務にあたる際、部下のなかでも、いわゆる「デキる部下」ほど扱いにくさを感じた経験はないでしょうか。成果は出しているのに、周囲とうまくなじめず、気づけばひとりで仕事を抱え込んでいる……。そんな姿を見て、どうかかわるべきか迷う上司は少なくありません。経営コンサルタントの前田康二郎さんは、デキる部下が浮いてしまうのは、「組織の構造が生み出している現象」だといいます。上司は、その現実とどう向き合えばいいのでしょうか。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人（インタビューカットのみ）
【プロフィール】
前田康二郎（まえだ・こうじろう）
1973年生まれ、愛知県出身。流創株式会社代表取締役。エイベックスなど数社で管理業務全般に従事し、サニーサイドアップでは経理部長として株式上場を達成。その後、中国での駐在業務ののちに独立。現在は、利益改善、コンプライアンス改善、社風改善の社員研修、コンサルティング、講演、執筆活動などを行なっている。Podcast番組「THE VENTURE 〜ベンチャーで成功するための101のマインドセット〜」パーソナリティー。『メンターになる人、老害になる人』（クロスメディア・パブリッシング）、『社長になる人のための経理とお金のキホン』（日経BP）、『「稼ぐ、儲かる、貯まる」超基本』（PHP研究所）、『図で考えると会社は良くなる』（クロスメディア・パブリッシング）など著書多数。
能力が高いからこそ、孤立しやすい
経営コンサルタントとして多くの企業とかかわるなかで強く感じるのは、「デキる部下」ほど孤立しやすいということです。これは個人の性格の問題というより、構造の問題だととらえています。
デキる部下は、自分なりの判断軸をもっています。そのため、たとえまだ若手というポジションであっても、「組織にとっていいことだ」と思えば、たとえば組織改革案といった意見も率直にいうのです。本人としては、「みんなにとってプラスになる」と思ってそうしているに過ぎません。
ところが、その意見が「現状でメリットを受けている人」にとっては都合が悪いという場合もあります。日本の組織は個人主義というより集団主義ですから、社長や役員が言うならともかく、若手が空気を変えようとすると、「生意気だ」「場を乱すな」と受け取られてしまいがちです。
さらに、デキる部下ほど一匹おおかみになりやすい側面もあります。自分のルーティンを大切にしているため、飲み会や雑談といった非公式なコミュニケーションを断ることも多いものです。すると、それだけで「協調性がない」「つき合いが悪い」と誤解されてしまいます。
本人は仕事に集中したいだけなのに、気づかないうちに孤立が進んでいくのです。ですから、上司としては、まず「デキる部下が孤立しやすいのは、能力の裏返しでもある」という前提をもつ必要があるでしょう。
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伝えるべきは「わかるよ」ではなく、「未来の事実」
孤立している部下に対して、「気持ちはわかるよ」「自分も若いころはそうだった」と声をかける上司は多いのですが、それはあまりおすすめできません。デキる上司は、若いときにはまさにデキる部下だったケースがほとんどですから、そう声かけしたくなる気持ちも理解できます。ただ、それ自体が悪いとはいいませんが、それで部下の行動が変わることはほとんどありません。
デキる部下ほど、「自分は大丈夫です」「気にしていません」と気丈に振る舞います。実際、プレーヤーとしては優秀で実績を挙げていることもあり、「周囲がなんと言おうと関係ない」と自分を強く保つことでその場は乗り切れてしまうこともあるでしょう。でも、そのままでは孤立している状況は変わらないのです。
そこで私が意識しているのは、「将来、事実として起こること」を伝えることです。いまは個人で一定の成果を出せているかもしれませんが、将来、マネジメント側に立ったとき、自分と価値観が合う人だけを集めて組織を動かすことはできません。10人、100人、1000人を束ねる立場になれば、自分と合わない人とも一緒にやっていく力は不可欠です。
ですから、「いまはそれでいい。でも、上に立ったときはどうだろう？」と投げかけます。命令ではなく、ただ事実を示すだけです。そうすると、「なるほど」と腹落ちしてくれることが多いのです。
また、上司が「デキる上司」の場合、その下にいるデキる部下は、より孤立しやすいということもよく見られます。それこそ組織改革などを進めるのは、デキる上司だというケースが多いでしょう。ところが、その上司の指示を受けて実際に改革の実務を行なうのは部下ですから、改革に反対する人間からの攻撃対象になって孤立しやすくなるというわけです。
改革の実務を行なう部下について、反対勢力からの悪い評判といった周囲の声が上司の耳に入ることもあるでしょう。そのとき、「あまり評判がよくないみたいだから、気をつけたほうがいいよ」などと言ってしまえば、部下との関係が悪化するだけですし、それこそが反対勢力の狙いです。そうではなく、上司としては「それは自分への攻撃だから、気にしなくていい」と部下を守らなければなりません。その姿勢が、部下との信頼関係を大きく深めます。
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早い段階で、若手がまだ持っていない「視点」を渡す
また、昨今よくあるケースが、優秀な人材が連鎖的に辞めるというものです。慕われていた先輩が辞め、「あの人がいないのだったら、ここにいても意味がない」とその下の部下も辞め、さらに若手が続くという具合です。ヘッドハンティングなど、辞める本人にとっては前向きな退職であることがほとんどなのですが、組織として見れば大きな損失ですから、デキる人材に「ここにいたい」と思わせなければなりません。
とくに新入社員などの若手は、学生時代とのギャップに強い衝撃を受けやすいものです。デキる部下は、よくも悪くも目立つ存在です。学生時代までであれば、たとえばゼミやサークルといった組織の中心的な存在として周囲から慕われたでしょう。
しかし、社会に出ると、目立つことが必ずしもプラスに作用するとは限りません。先に触れた孤立するケースにもいえますが、優秀だからこそ、やっかみから攻撃されることも珍しくなく、ひとことの失言が10倍、100倍になって広がることもあります。
ですから、「社会とはそういうものだ」という事実を、なるべく早い段階で伝えてあげてください。それだけで、部下の不安やストレスはかなり軽減されるはずです。少子化によって同期が少なく相談相手も限られるいまの環境では、誰にも本音をいえない孤独感がメンタルを直撃します。
だからこそ上司は、「あなたが攻撃されやすいのは、優秀さの証だ」「そういうこともあるのが社会だ」「将来のためには、反りが合わない人とも関係性を築く必要がある」など、若い部下がまだもっていない視点を渡してあげなければなりません。それが、デキる部下を孤立させず、組織に根づかせるための、もっとも現実的なマネジメントなのだと思います。
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デキる部下に足りない “あのテクニック”。デキる上司しか教えられない「休み方」（※近日公開）
清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
