近年、いまの若い世代には「指示待ち人間」が多いといった話を見聞きすることが増えてきました。実際にそのような部下を抱えている上司にとっては、頭が痛い問題でしょう。
忙しい上司からすると、部下たちが自ら能動的に適切な行動をしてくれれば、こんなにありがたいことはありません。人事コンサルタントの曽和利光さんは、そのような部下を育てるためには、部下の学習パターンを把握することが重要だと語ります。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人
【プロフィール】
曽和利光（そわ・としみつ）
1971年生まれ、愛知県出身。株式会社人材研究所代表取締役社長。日本ビジネス心理学会理事。日本採用力検定協会理事。情報経営イノベーション専門職大学客員教授。灘高等学校、京都大学教育学部教育心理学科卒業。大学在学中は関西大手進学塾にて数学科統括講師。卒業後、リクルート、ライフネット生命などで採用・人事の責任者を務める。2011年に人事コンサルティング会社、株式会社人材研究所を設立。日系大手企業、外資系企業、メガベンチャー、老舗企業、中小企業、スタートアップ、官公庁、大学、病院など、多くの組織に人事や採用のコンサルティング、研修、講演を行なう。『シン報連相』（クロスメディア・パブリッシング）、『定着と離職のマネジメント』（ソシム）、『採用面接100の法則』（日本能率協会マネジメントセンター）など著書多数。
【ライタープロフィール】
清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
「指示待ちの部下＝悪」とは限らない
コンサルティングの仕事を通じてよく相談されることのひとつに、いわゆる「指示待ち」する部下のマネジメントが挙げられます。「言われたことしかやらない、言われないと動かない部下を自ら動ける人間にするにはどうすればいいか？」というわけです。
ただ、「指示待ちの部下＝悪」とするのは、ステレオタイプの見方というか、ただの偏見だと私は思うのです。
考えてもみてください。世のなかには、どれだけ丁寧に指示を出してもそのとおりに動いてくれない人間もたくさんいます。そのような人間と比べたら、言われたことをやってくれる部下は決して悪などではなく、むしろ上司からしたら欲しい人材であるはずです。言われたことしかやらないのだったら、やってほしいことをきちんと伝えればいいだけの話です。
とはいえ、その先のステップとしては、やはり自ら進んで動いてくれる部下になってくれるに越したことはありません。自ら動いてくれる部下に育てるには、武道や茶道における修業の段階を示す言葉である、「守破離」がヒントになります。
「守」は師匠や流派の教えや型を忠実に守って身につける段階、「破」はほかの師匠や流派の教えについての知識を深めていいものを取り入れ心や技術を発展させる段階、「離」は師匠や流派から離れてオリジナルの新しいものを生み出して確立させる段階を意味します。
つまり、「自ら進んで動いてくれる部下になってほしい」という願いは、部下に対して「『離』の段階まで進んでほしい」という願いと同義です。ただし、一足飛びに「離」に到達などできません。
では、上司であるみなさんは、まず身につけるべき基本の型をきちんと部下に示していますか？ そうしていないにもかかわらず、「自ら動いてほしい」と言ったところで、部下からすれば無理というものです。
「学習パターン」が合わなければ、学べるものも学べない
育成というのは、部下の視点から見ると学習です。そして、その学習のパターンが人によって異なるのは当然です。
脳科学の分野において、人間の学習のパターンは3種類だと言われています。目で見て学習するのが得意な「視覚優位」、耳で聴いて学習するのが得意な「聴覚優位」、体を使って体験的に学ぶのが得意な「身体感覚優位」の3つです。
実践を通じて仕事のスキルを学ぶのにも、まずは学ぶべきことの理屈や体系を理解したうえで実践を通じて学ぶほうが効率的だという人もいれば、なにはともあれ実践して試行錯誤するなかで「こういうものか」とわかっていくような学び方をする人もいます。
そのため、基本の型を部下に示すときには、部下の学習パターンがどのようなものなのかを把握し、それぞれに合った方法で示すことが肝要です。つまり、部下の育成がうまい上司は、部下それぞれに合わせた育成法をとっているのです。
たとえば、商談の流れを教えるのなら、最初に理屈を押さえたいタイプの部下には「それぞれのプロセスがどのような目的をもっているのか」といったことを言語化して伝え、わかりやすく示してあげるべきでしょう。
ほめるのは、「資質」ではなく「行動」
また、特に近年は、「ほめて育てるべき」とよく言われます。しかし、そのほめ方にもいいほめ方もあればよくないほめ方もあります。
ほめ方については心理学などさまざまな分野で研究が進んでいますが、「行動をほめる」のがいいほめ方の鉄則だとされています。一方のよくないほめ方は、「資質をほめる」というものです。
資質をほめることのなにがよくないのか——。それは、資質をほめられた人間は挑戦しなくなるということです。「さすが！ 頭がいいね」とほめられると、もちろんその瞬間は気持ちがいいものです。
でも同時に、その気持ちよさや承認された感覚を失いたくないという気持ちにとらわれます。新しいことに挑戦して失敗した場合、「思っていたほど頭がよくない」というふうに、周囲からの評価が崩れるのを怖がるようになるのです。すると結果的に、挑戦自体を避けるようになっていく。これでは、「自ら進んで動ける部下」を育てることはできません。
一方、「こんな場面でこういう行動をしてくれたことがすごい」「ありがたい」といったふうにほめられた部下は、そのほめられた行動を続けるのはもちろん、「もっとほめられるにはどう行動すればいいか？」と考えるようになります。そうして、「自ら進んで動ける部下」になっていくのです。
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