自分自身が若手だったときを振り返ればわかるかもしれませんが、若手社員のモチベーションは、上司のちょっとしたひとことや態度次第で大きく変わるものです。部下のやる気を引き出せる上司の振る舞いには、どのような特徴が見られるのでしょうか。主にZ世代など若手社員の研修に定評がある人材育成コンサルタントの北宏志さんに聞きました。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人（インタビューカットのみ）
【プロフィール】
北宏志（きた・こうじ）
1983年8月9日生まれ、北海道出身。人材育成コンサルタント。株式会社ポールスターコミュニケーションズ代表取締役。大学卒業後、立命館大学に関係する中高一貫校で社会科教諭として6年間勤務。その後、「ララちゃんランドセル」を製造・販売する株式会社羅羅屋に転職。中国での3年間の駐在中は経営幹部として部下80名を束ね、中国国内の売上を3年間で9.7倍に拡大させ黒字化させる。帰国後、日本とアジアの架け橋となって教育をよりよくしていきたいという思いから、人材育成コンサルタントとして独立。Z世代の若手社員の研修を中心に全国35都道府県で1,000回以上の登壇実績をもち、これまでの受講生は2万5,000名を超える。受講者のやる気スイッチを入れる熱血講師として定評があり、「研修業界の松岡修造」の異名ももつ。大手企業や各種団体から依頼される研修・セミナーのリピート率は90%超。著書に『新しい教え方の教科書』（ぱる出版）、『ビビリの人生が変わる 逆転の仕事術』（三才ブックス）がある。
自分を卑下してかつての失敗談を語る
部下の育成に関わる上司の悩みを聞いていくと、「どのように部下のモチベーションを高めればいいかわからない」というものも多くあります。その主な要因は、いまの若い世代の思考です。
Z世代の特徴のひとつに、「情報収集力が高い」ことが挙げられます。物心がついたときからインターネットがある日常を過ごしてきたため、自分が必要だと思う情報のキャッチアップを得意としています。そのように幼い頃から多種多様な情報に触れてきた経験から、「自分はこう思う」「将来はこうありたい」といった自らの考えをきちんともっているという側面も見られます。
同じ世代であっても思考の多様性が増しているため、なかには「出世なんてしたくない」「給料はそこそこでいい」「休日の趣味を優先したい」というように、仕事第一ではない若手も増えています。「このままでいい」と思った瞬間に成長は止まりますし、仕事に対して高いモチベーションをもてるはずもないというわけです。
そういった若手のやる気を引き出すのは簡単ではありませんが、上司が「自分を卑下して経験を語る」のもひとつの手です。仕事第一ではない若手が、仕事においてなんらかのミスをしてしまうと、それこそモチベーションを失ってしまいかねません。そのようなときには、「自分が○年目のときなんて、こんな大きなミスをしちゃってさ」「しばらくはずっと上司に怒られ続けてたよ」というように、自らの失敗談を伝えるのです。
部下からすれば、「会社の主力としてばりばり働いている上司も、自分と同じくらいの若手のときにはもっと大きなミスをしたんだ」「だったら、自分も頑張れるかもしれない」というように自信をもてるわけです。
部下に報告させるときは、「数値」と「主観」を確認する
また、部下のモチベーションを引き出せる上司には、「報告の確認方法」にも特徴が見られます。それは、「タイミングを事前に決めて、数値と主観を確認する」というものです。
そうではなく、ふと思い出したようなタイミングで、「そういえば、あの件ってどうなってる？」と確認したらどうなるでしょうか？ どこの職場でもよく見られるシーンですが、部下からすれば報告のタイミングがつかめないため、焦りや不安を感じてしまう可能性が高いでしょう。
ですから、まずは「タイミングを事前に決める」のが最初のポイントです。「毎週金曜日の14時から」というように報告のタイミングを共有しておけば、部下は不要な焦りや不安を感じることなく、定期的に自身の業務を振り返ることができます。
もうひとつのポイントは、「数値と主観を確認する」ということ。できているかできていないか、問題がないかあるかといった「はい」「いいえ」で答えられるクローズドクエスチョンの形式や、部下の主観だけに頼った報告では、本当にうまくいっているのかを確認できません。だからこそ、「このタスクの全体を100％としたら、何％までできているのか」「売上目標に対していくらまで達成できているのか」といった数値で確認するのです。
しかし、それだけでは不十分です。たとえば、数値のうえではうまくいっているにもかかわらず、部下自身はなんらかの不安や課題を感じているといったこともあり得るでしょう。そこで、「うまくいっている実感はある？」「なにか気になっていることってない？」と、数値とあわせて部下の主観も確認するのです。
そのように、自分の気持ちの部分も理解しようとしてくれる姿勢が上司に見えれば、部下からしてもありがたく感じるでしょうし、「この上司のために頑張ろう」と思ってくれる可能性も高まります。
明確な仕上がりイメージを伝えて仕事を依頼する
また、部下のモチベーションに関係することで言えば、「仕事の頼み方」もまたポイントになります。提案書などなんらかの書類の作成をあなたが部下に依頼するとします。そのとき、あなたのなかに明確な仕上がりイメージがあり、それをきちんと部下に伝えているでしょうか。
デザインまで含めた最終的な提案書を作成してほしいのか、それとも手書きのラフ案でいいのか、あるいはいつまでに作成すればいいのか、そういったことが部下に伝わっていなければ、それはきちんとした依頼と言えるものではありません。
最終的な提案書をつくってほしいのに、部下は「とりあえずラフ案をつくろう」と考えていたら、その仕上がりを見たときに上司側は、「こんな状態のものを上げてきてなにを考えているんだ」と思うでしょう。一方、そうして叱られた部下は、「だったら先に言ってくださいよ」と、モチベーションが急降下します。
逆に、あなたが、そのような曖昧な指示をする上司のもとで働く部下だとしたら、自ら確認をすることも大切です。期限や仕上がりイメージを上司と共有しておけば、大きなトラブルに発展したり理不尽に叱られたりすることを未然に防ぐことが可能です。
いずれにせよ、上司のちょっとしたひとことや態度次第で、若手の心の動きは大きく変わるものです。部下のモチベーションやその結果としてのパフォーマンスが上司自身の評価も左右するということを肝に銘じ、部下の立場から物事を見て、「部下が気持ちよく働けるようにするにはどうすればいいか」と考えるのが大切なのだと思います。
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清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
